woensdag 11 april 2018

Wat skiën mij leert over innovatie...

Als je zelf een skiër bent, weet je dat wat er met mijn batterijen gebeurd is na een week van de bergen glijden. Ze zijn opgeladen. Vertoeven in machtige berglandschappen is sowieso verkwikkend, maar met een pak witte kristallen erop, daarop een voorjaarszon en voorzien van 2 latten stijgt de impact van die uit de kluiten gewassen heuvels op de mentale gezondheidsindex met stip. Het is dan ook niet verrassend dat rotstekeningen aantonen dat skiën al ruim 7000 jaar een transportmodus is. Voor de toenmalige nomaden was het in gebieden zoals Scandinavië allicht de enige optie om de vereiste afstanden te overbruggen op zoek naar voedsel en beschutting. Die ski's werden in die barre tijden trouwens gemaakt van botten van grote dieren. Niks werd ongebruikt gelaten na een jachtpartij. Je zou kunnen stellen dat daarmee enige eer werd betuigd aan het gevelde dier. Het gaat er nu iets minder respectvol  aan toe in sommige slachthuizen. Zo'n 2500 jaar voor Christus werd er overgeschakeld op houten latten en dat bleef zo tot de 20ste eeuw. Over standvastigheid gesproken.

Pas in het begin van de 19de eeuw werd skiën ook een recreatieve activiteit. Voor die business model innovatie zorgde de Noor Sondre Norheim. Hij verving de touwbindingen door stijve bindingen wat springen met de ski's mogelijk maakte. Maar hij startte dus vooral ook met het organiseren van sportwedstrijden en was daarbij zelf trouwens vaak aan de winnende hand. Begin 20ste eeuw verdiepte de Oostenrijker Zdarsky zich vervolgens verder in de skitechnieken en verruimde zo de mogelijkheden van draaien en tijdig stoppen. Ik ben hem dankbaar, want dat kwam de afgelopen week behoorlijk van pas.

De afgelopen 50 jaar situeren de innovaties zich minder op vlak van de ski's. Ja, in de jaren '90 kwamen de Carveski's op en zij domineren ondertussen de meeste hellingen. Het gros van de innovaties zitten echter eerder in de rand, om de ervaring van de skiër te verhogen: snellere en comfortabele skiliften (al mogen ze de verwarming best wel afzetten onder een brandende voorjaarszon), helmcams, 'wifi everywhere',  een interactieve skibril met augmented reality tot jawel, nieuw aanbod in de après-ski. Het draait om de totale ervaring zo'n week skiën.  

Op een skipiste valt er verder veel te observeren over menselijk gedrag. Het doel bij het skiën is duidelijk: beneden geraken. Of is het veilig beneden geraken? Of misschien zo snel mogelijk beneden geraken? Of eerder zoveel mogelijk afstand afleggen vooraleer beneden te zijn? Soit, misschien is het doel toch niet zo gemeenschappelijk. Of juist wel: er zijn vooral veel manieren om een doel te bereiken. Genieten van de weg naar het doel is daarbij ook niet onbelangrijk. En net daar verschillen de meningen wel eens over. De ene legt de nadruk op veiligheid en dus voorzichtigheid: vooral zonder vallen beneden geraken. De andere wil snel en doelgericht naar de lift skiën. Nog een ander wil liefst dat de groep samen geniet en dus dat iedereen ongeveer dezelfde route blijft houden. En tot slot is er in zo'n groep ook meestal wel iemand die al enthousiast bezig is over de volgende afdalingen die binnen bereik liggen. Voor wie vertrouwd is met de Insights Discovery profielen, heeft ze net alle vier zijn passeren.  Ze zijn niet alleen bij het werken in teams in organisaties nuttig om te herkennen, maar ook in relatie met klanten en dus ja, zelfs op een skipiste.

Wat ik steeds opnieuw ervaar bij onze jaarlijkse ski-avonturen is dat skiën het zoeken is van een evenwicht tussen loslaten en controle. Teveel controle maakt je route voorspelbaar maar laat weinig ruimte voor improvisatie en het verkennen van nieuwe trajecten. Te veel loslaten geeft je snelheid en ruimte voor exploratie, maar je riskeert je doel uit het oog te verliezen. Een belangrijke afslag missen was bij mij alvast het gevolg, waardoor ik de rest van de groep kwijt was. Het evenwicht tussen controle en loslaten hangt uiteraard ook af van de context en meer specifiek de complexiteit. Ik kan je alvast garanderen dat, hoewel mijn dominante skitechniek maximaal loslaten is, ik op de Harakiri Piste in Oostenrijk eerder neigde naar controle...

woensdag 28 maart 2018

Wat Hedwig Von Restorff mij leert over innovatie...


Heb jij al gehoord van Hedwig Von Restorff? Ik tot vorige week ook niet. Toen stootte ik eerder toevallig op haar naam doordat ik op het internet een artikel las over de werking van het geheugen. Hedwig Von Restorff was een Duitse psychologe die in 1933 experimenten deed om het geheugen te doorgronden. Ze kwam daarbij tot de conclusie dat het geheugen veel gemakkelijker zaken capteert die afwijken van de norm.

Lees snel de volgende regel, kijk weg van het scherm en probeer de 10 vermelde producten te herhalen:

appel, peer, citroen, banaan, manuscript, kers, perzik, pruim, kriek, appelsien

Proficiat als ze alle 10 kon herhalen. Je leidt niet aan een beginnende vorm van amnesie als u dat niet lukt. Veel kans echter dat 'manuscript' je zal bijgebleven zijn. Ik weet niet of Hedwig de aha-erlebnis die aan de bron ligt van haar theorie had bij het winkelen, maar het zou zo maar eens kunnen. Het is duidelijk dat in marketing omgevingen Von Restorff gefundenes fressen is. In een wereld waarin we allen door 1000-den reclameboodschappen per dag worden belaagd, blijft enkel die informatie hangen die ons op een of andere manier opvalt en nieuwsgierig maakt.

Maar hoe zit dat bij innovatie? Wel, Hedwig gaat zich vermoedelijk omdraaien in haar graf (ze stierf in 1962), maar om een of andere reden illustreren veel bedrijven op vlak van hun innovatie-record juist het omgekeerde effect. Ze kijken naar hun markt, hun omgeving, hun medewerkers... , zien een nieuw bedrijf dat hun markt binnenkomt met een nieuw businessmodel ...en onthouden daarna enkel de bedrijven (taxibedrijven bijvoorbeeld) die allen met hetzelfde businessmodel werken, met name het model dat ze zelf ook hanteren.  Dat is manifest in tegenstrijd met het Von Restorff effect. Hoe kan dat? De psychologie lijkt het hier te winnen van de hersenwetenschap. We blijven kuddedieren die zich liever spiegelen aan een groep gelijken. Daarbinnen voelen we ons veilig en zo worden concurrenten ineens gelijkgestemden (taxibedrijven bijvoorbeeld).We zullen onze neus wel eens ophalen als er een indringer verschijnt aan de rand van de groep, maar voelen ons geborgen zolang we ons maar op dezelfde manier gedragen als de andere leden in de kudde.

Ondernemen conform de leuze 'de uitzonderingen bevestigen de regel' en dus nieuwe businessmodellen in de markt negeren, is in deze snel veranderende tijden niet zonder risico's. Het economisch tijdperk waarin een businessmodel decennia succesvol is, hebben we achter ons gelaten. Het is dus niet zo slecht om ons volledig over te laten aan de inzichten van Hedwig Von Restorff om zo nieuwe businessmodellen snel te detecteren. Belangrijk is dan om de specifieke marktnoden waarop ze inspelen te definiëren om van daaruit een eigen nieuw aanbod of een nieuwe marktaanpak uit te rollen. "An entrepreneur should look for what is, and not for what he thinks should be"

woensdag 21 februari 2018

Wat een aalscholver me leert over innovatie...

Afgelopen weekend maakten we een wandeling nabij de Molse Meren. Een prachtige natuurlijke omgeving, die trouwens resulteert uit de industriële ontginning van het naburige Sibelco. Plots zat hij daar op een houten wal. Onbewogen en met uitgespreide vleugels te genieten van wat winterse zon. De aalscholver is een vogel waar je meestal niet naast kan kijken. Onbewogen zit hij soms op een paal in of vlakbij water, vaak met uitgespreide vleugels. Hij lijkt wat pronkerig, maar in de praktijk laat meneer of mevrouw gewoon zijn of haar veren drogen. Wees maar zeker dat deze kolos, een lengte tot 80 à 100 cm is geen uitzondering, dan net een vis achter de afwezige kiezen heeft.

Eens je een aalscholver kent, kan je eigenlijk niet missen. De vogel wordt wel eens de schrik van vissers en vijverexploitanten genoemd omdat hij tussen een halve tot hele kilo aan vis per dag verorberd. Een aantal exemplaren kunnen dus lokaal wel wat impact hebben op het visbestand, maar dat de vogel een bedreiging zou vormen voor het visbestand is een fabel. Technologisch is de aalscholver een atypische watervogel. Die laatste hebben immers meestal de gewoonte om veel lucht tussen hun veren te pompen. Dat helpt bij het drijven, maar geeft ook een goede isolatie tegen afkoeling. De aalscholver is echter meer een duiker dan een drijver. Hij duikt achter vis en ziet er niet tegenop om zo'n vis achterna te gaan in  het water. Dan wordt je best niet gehinderd door lucht in je veren en de resulterende opstuwende kracht die dat geeft.

Mooie beelden van National Geographic illustreren nu ook dat de aalscholver er zelf niet voor terugdeinst om een walvishaai op te zoeken, omdat die zuignapharnasmeervallen meedraagt. Die meervallen zuigen zich vast op oppervlakten, zoals de huidwand van de haai, om zo voedsel als algen naar binnen te zuigen of kleinere vissen en voedselresten waar de walvishaai haar neus voor ophaalt. Die meervallen hangen zich vast aan de walvishaai en dat heeft zo zijn consequenties voor zijn hydrodynamica als het aantal oploopt. Die uitsteeksels schelen een slok op de borrel qua energieverbruik voor deze mastodont. De vis tolereert dus de actie van de aalscholver uit eigenbelang.

Zo'n samenwerking tussen groot en klein is de uitdaging van veel start-ups, maar is ook een aandachtspunt voor veel grote bedrijven. In de slipstream (waardeketen) van die bedrijven zitten wel eens interessante opdrachten of klanten die te klein zijn om hun interesse te wekken. Voor veel start-ups liggen daar interessante kansen. Die kleine spelers hebben dan weer een wendbaarheid en innovatiekracht waarnaar de walvishaaien van de bedrijfswereld alleen maar kunnen verlangen. Niet toevallig dus dat in 2017 en ongetwijfeld nog meer in 2018 het ene na het andere grote bedrijf start-up en/of scale-up programma's opzet om ecosystemen te bouwen met al dat jonge en hier en daar wat oudere ondernemerstalent...

woensdag 7 februari 2018

Wat het boek De Goestingarchitecten van Mieke Van Gramberen me leert over innovatie...

2 weken terug kreeg ik een mail in mijn mailbox, meer specifiek in de folder overige. Microsoft denkt te weten welke mails prioritair zijn en welke pas aandacht verdienen op een moment dat de geest parallel verstrooid wordt door andere prikkels die geen volle concentratie vragen, een aflevering van De Ideale Wereld om maar iets te zeggen. Maar Microsoft vergist zich wel eens. De betreffende mail was een uitnodiging voor een boekvoorstelling van het boek De Goestingarchitecten van Mieke Van Gramberen, directeur van Flanders Synergy. Voor wie minder bekend is in het niet-technologische luik van innovatie: Flanders Synergy is het Vlaamse platform dat inspanningen doet om innovatie op vlak van arbeidsorganisatie bij Vlaamse bedrijven en organisaties te promoten en te bevorderen. Ze doen dat al enige jaren met volharding en dat leent zich dus tot een boek om wat ervaringen te delen.

8 maanden terug zijn we met de Innovatiecentra een transitietraject gestart naar één vzw, met sterkere inbedding binnen het Agentschap Innoveren en Ondernemen en zo'n kantelpunt is best een moment van reflectie over de toekomstige arbeidsorganisatie. Zoals die van elke dienstverlener is ook onze omgeving een VOCA-omgeving geworden: 
  • volatiel en onvoorspelbaar door wijzigende beleidskaders
  • daardoor een hogere onzekerheid
  • complexer door de intrede van nieuwe spelers en de noodzaak om nieuwe samenwerkingen op te zoeken en uit te bouwen
  • ambigu door een krachtenveld van verschillende belangenorganisaties met soms tegenstrijdige verwachtingen rond roldefinitie en  -afbakening.  
De complexere omgeving resulteert in een complexere organisatie en hogere onzekerheid. Tegen die achtergrond is het voor elke organisatie een uitdaging om mensen energie te laten halen uit de nieuwe uitdagingen waar de organisatie voor staat. Cruciale randvoorwaarde daarbij is om de nodige hefbomen zoals autonomie en een goede samenwerking met collega's te borgen. 

Flanders Synergy hanteert al jaren een kader waarin een aantal bouwstenen worden gedefinieerd voor een 'goestinggevende' organisatie:
  • cultuur bepalende mijlpalen: visie, leiderschap, teams, individu
  • structuur bepalende mijlpalen: proces, macostructuur, microstructuur en systemen
Alles start met visie: waarom bestaan we, waar gaan we naartoe, wat zijn onze waarden en wat is ons mensbeeld? Een enthousiasmerende visie is de brandstof voor een organisatie. De waarden vertellen iets over het DNA dat de organisatie heeft of zou willen op termijn. Het mensbeeld geeft mee hoe de organisatie kijkt naar de natuur van mensen: volgens theorie X of Y. In het eerste denkkader overheerst wantrouwen, i.e. mensen zijn lui en willen werk ontlopen. In het tweede gaat men er van uit dat mensen intrinsiek gemotiveerd zijn om het beste van zichzelf te geven.

Eens de visie bepaald is, moet duidelijk worden waar je als organisatie je tijd insteekt: het primaire proces. De visie wordt daardoor ontrafeld in een aantal kernopdrachten. Het verschil tussen een activiteit en een kernopdracht is soms moeilijk: een vak geven in een school is een activiteit, het nastreven van leerdoelen en talenten ontwikkelen kunnen wel beide primaire processen zijn. Door met een helikopterperspectief te kijken naar de primaire en ondersteunende (secundaire) processen en beroep te doen op sorteercriteria (bv. regio, klantendomein, bepaalden producten/diensten) kom je tot een macrostructuur (hoe verdelen we taken en verantwoordelijkheden in de organisatie) geënt op een aantal (waarde)stromen. Zie het als samenhangende delen, die een zekere onafhankelijkheid hebben in de uitvoeringsfase. Binnen het Innovatiecentrum maken we bv. een onderscheid tussen het primaire proces gericht op het begeleiden van bedrijven en dat op het onderhouden van relatiebeheer met al onze belangrijke stakeholders die vaak ook partners zijn (kenniscentra, clusters, werkgeversorganisaties,...). De sorteercriteria kiezen is trouwens niet zo evident: waarom kiezen voor regio's versus specialisatie bijvoorbeeld? Bij het Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen opteerden ze uiteindelijk voor een combinatie van regioteams die de A tot Z dienstverlening in een regio aanbieden en gespecialiseerde teams voor complexe zorgtaken die door de regioteams kunnen ingeroepen worden. Daarnaast worden ondersteunende activiteiten samengebracht om de coherentie te bewaken. Een ander aandachtspunt is dat kennisdeling binnen dezelfde vakgebied bewust georganiseerd moet worden, bv. over regio's heen. Het vraagt een proces op zich. Ingenieursbureau Sweco werkt daartoe bv. met intervisie en kennisdeling via interne platformen over de regio's heen. Wij laten ons alvast inspireren door deze voorbeelden.

Het concept zelfsturende teams omvat zelfsturing, maar ook teams. Per definitie hebben teamleden mekaar nodig om het werk gedaan te krijgen. Er moet dus een afhankelijkheid zijn tussen teamleden. In sommige organisaties moeten daartoe doelbewust linken gelegd worden tussen mensen die de afhankelijkheid creëert. Zonder die afhankelijkheid is er geen echt team, maar een groep individuen met weliswaar in het beste geval wat organiserend vermogen, maar geen echt samenwerkingsvermogen. In een call-center lukt het creëren van afhankelijkheden toch nog via ondersteunende en coördinerende taken, zoals bv. het opleiden van nieuwe collega's of het halen van gedeelde teamdoelstellingen. Belangrijk aandachtspunt om afhankelijkheden te versterken is de dwingende randvoorwaarde los te laten dat iedereen alles kan. Een kennismatrix kan in beeld brengen wie waar de meeste kennis of ervaring in heeft. Een aantal criteria bepalen het ontwikkelingsstadium waarin een team zich bevindt: omgaan met vakmanschap en kennis(deling), organiserend vermogen (rolverdeling en planning), samenwerking (bv. omgaan met conflicten) en resultaatgerichtheid (mate van ownership).

Binnen een team kunnen er rollen gedefinieerd worden die vrijwillig opgenomen worden door teamleden. Dit bepaalt de microstructuur. Dit laat toe om leiderschapscapaciteiten in de organisatie maximaal te gebruiken en te laten ontwikkelen, zonder daar hiërarchische bevoegdheden aan te koppelen. Het team blijft eindverantwoordelijke en stuurt dus bij waar nodig. Juist om te vermijden dat bepaalde rolhouders zouden neigen naar 'bazig gedrag' worden de rollen halfjaarlijks terug in vraag gesteld en/of open gesteld. Ook een goed moment voor een teamintervisie, waarbij de werking van het team door het team wordt geëvalueerd. Een van de moeilijkere zaken in teams blijkt trouwens nog altijd het geven van feedback tussen teamleden. Ook daartoe wordt dus best een stimulerend kader gecreëerd. Een ander risico is dat teams eilanden worden in de organisatie. Ook het zorgen voor crosslinks tussen teams, bv. via gemeenschappelijke teamdagen is dus nuttig.

Meer zelfsturing vraagt ook een andere blik op management en leiderschap. Waar teams sterk worden door afhankelijkheden, is een team dat afhangt van een manager juist niet matuur. Leiderschap ent zich in hoofdzaak op het bewaken van de visie en waarden en moet transformatief en participatief zijn in plaats van directief. Dit vraagt bv. van een CEO een verschuiving van het taakgerichte en relationele naar het waardegericht werken en het borgen van contacten met de buitenwereld. De CEO wordt meer een klankbord. Maar in het begin van de transitie is daarentegen (bij)sturing vaak wel nodig om de lijnen uit te zetten. Managers verliezen door de veranderingen vaak hun houvast, wat resulteert in vragen en twijfels en mogelijk ook weerstand.  Hun rol verschuift van management gerelateerde taken naar coaching en niet elke leidinggevende voelt zich daar comfortabel bij. Het accent verschuift immers van oplossingen aanreiken naar mensen begeleiden om zelf oplossingen voor problemen te vinden. Mensen moeten ook duidelijkheid krijgen over wat de organisatie verwacht van het individu op vlak van vaardigheden en gedrag.  De basis wordt het motiveren en inspireren zodat ieders inspanningen gericht zijn op het behalen van de doelstellingen, de visie en het bewaken van de waarden. Leiderschap wordt zo een proces dat in de organisatie door velen kan opgenomen worden.

De vraag is uiteindelijk: zijn er nog bazen nodig? Er loopt veel studiewerk rond en de conclusies zijn blijkbaar niet eenduidig. Zeker bij grote bedrijven kunnen strategische keuzes, kennismanagement, loonbeleid, conflictmanagement...nog hiërarchisch gestuurd worden, maar er zijn evenzeer succesvolle voorbeelden waar dat niet langer gebeurt. Duidelijk is wel dat rollen helder moeten gedefinieerd worden voor iedereen in de organisatie. En het draagt de voorkeur om rollen te laten evolueren naargelang het team groei in maturiteit.

Dient het nog gezegd: het streven naar zelfsturende en meer mature teams, kortom een 'everyone culture' binnen een organisatie is een is een werk van vallen en opstaan over een pad geplaveid met hindernissen  en onderweg met een continue aandacht voor 2 succespijlers: duurzame relaties en duidelijke communicatie. Duurzame relaties vragen een gemeenschappelijk doel, gedeelde kennis en wederzijds respect. We bouwen samen aan de verandering; niemand heeft het groot gelijk daarbij. Communicatie is best frequent, accuraat en gericht op het oplossen van problemen.

Het pad bewandelen vraagt doorzetting, maar  het doel maakt het bewandelen van dit hobbelige pad de moeite: mensen hun 'ambacht' teruggeven zodat ze met volle goesting werken aan zinvol werk, met veel ruimte tot leren en zelfontwikkeling...

woensdag 31 januari 2018

Wat Malcom McLean mij leert over innovatie...

Sedert ruim 20 jaar is mijn dagelijkse uitvalsbasis gelegen nabij het Albertkanaal. En het is goed toeven vlakbij het water. Akkoord, van origine is zo'n kanaal geen natuurlijk verschijnsel, maar wie maalt erom. Wandel 's avond naast het kanaal, sluit je ogen en je hoort met wat verbeelding het ruisen van de zee. We hebben volgend jaar trouwens weer een gelegenheid tot feesten, want in 1939 werd het kanaal officieel geopend. 9 jaar graven gingen er aan vooraf met zo'n 12 000 mensen. Als ik onze buurman zaliger mocht geloven, was dat een echt huzarenstuk.  Niet alleen technisch, maar ook maatschappelijk. Zo'n kanaal splitste immers dorpen werkelijk in 2. Vooruitgang vraagt nogal wat maatschappelijke wendbaarheid en hier en daar een opoffering van het individu, al moet daar heel omzichtig mee omgesprongen worden.  Een vooruitgang was het kanaal zeker. Het verbond immers de Limburgse steenkoolmijnen (aanbodzijde) met de Waalse smeltovens (vraagzijde) en droeg zo bij tot de economische ontwikkeling van de regio.

Wandel je overdag langs het kanaal dan zie je frequent containerschepen passeren. Niet verrassend, gezien het Europese logistieke hart van Nike hier vlakbij klopt en die hartspier wordt elke dag nog groter. Dat hart klopt dus aan een behoorlijk ritme, en dat heeft het ondermeer te danken aan Malcom McLean. Als boerenzoon hielp hij bij het verkopen van boerderijproducten en kreeg daardoor de 'commerce' in zijn vingers. De crisis van de jaren '30 trof de boerenstiel echter vlak in zijn gezicht, zodat de jonge Malcom geld ging bij verdienen met een job in een tankstation. Al snel kocht hij zichzelf een vrachtwagen, waarmee hij ook katoenbalen ging leveren in de haven voor overzees transport. En dan komt de creatieve ondernemer (kijker) weer uit de kast. Hij moest immers in de haven lang wachten terwijl dokwerkers zijn vracht overladen in het schip. Hij bedacht zich dat het veel sneller zou gaan als zijn ganse trailer in het schip zou getakeld worden.

Je kan je de vraag stellen of hij nu echt de eerste was die vaststelde dat het bestaande logistiek proces inefficiënt verliep. Allicht niet, maar hij was wel de eerste die er een zakenmodel in zag of beter gezegd, de eerste die er een zakenmodel rond maakte. In 1969, ruim 30 jaar na zijn idee, verkocht hij zijn aandelen in Sea-Land, de toenmalige grootste container carrier. Je kan met zekerheid stellen dat Malcom McLean geen boeken had gelezen over containertransport om zijn business uit te werken. Hij had wel een goed stel ogen in zijn kop en had het lef om wat hij zag te vertalen naar een onderneming. En hij deed zijn naam alle eer aan, want hij volgde een lean aanpak: proberen, valideren en bijsturen.


Elke oplossing van een probleem, brengt nieuwe problemen met zich mee. De gravers van het Albertkanaal wisten in de jaren '30 nog niet dat McLean de wereld van de logistiek grondig zou wijzigen. Om wat steenkool te transporteren was een brug met een doorvaarthoogte van 7 meter ruim voldoende.  De containerschepen evolueren echter, dus waarom geen 3 lagen containers transporteren op een binnenschip. Dit jaar wordt de brug over het Albertkanaal aan afrit Geel-Oost van de E313 vervangen. Het zal zo zijn impact hebben op reistijden richting Antwerpen. Je hoort me (nog) niet klagen: vooruitgang vraagt wendbaarheid...

woensdag 24 januari 2018

Wat het God Complex mij leert over innovatie...

Als u af en toe een TED video bekijkt, hebt u mogelijk ooit deze bijdrage van Tim Harford opgemerkt. Hij beschrijft hierin het verhaal van de Schot Archie Cochrane die tijdens zijn verblijf in een Duits gevangeniskamp als dokter diverse patiënten redde van (allicht) Tuberculose door ze 'marmite' te geven. Cochrane werd later een bestijder van het onoordeelkundig toedienen van medicijnen en lag daarmee aan de grondslag van de 'evidence-based' geneeskunde. Hij streed naar eigen zeggen tegen het 'God complex' in de geneeskunde, vrij vertaald het geloof van vele artsen dat ze onfeilbaar waren en voor alles een oplossing konden bieden.

Dat 'God complex' lijkt in deze tijd wel erg actueel te zijn. Ik moet er aan denken als ik politicus X (bv. ergens in de VS) hoor verklaren dat met een bepaalde maatregel alle problemen van de baan zijn of als econoom Y stelt dat de aanpak van de nog hoge armoede alleen maar mogelijk is door die bepaalde oplossing. Ik heb me al dikwijls dezelfde bedenking gemaakt dat ik de eerste expert nog moet tegenkomen die toegeeft dat hij het ook nog niet goed weet en verschillende mogelijkheden best eerst vergeleken worden.  Wat trial and error op zijn tijd kan geen kwaad in complexe tijden met snel veranderende omgevingscondities...

Als we de brug maken naar ondernemerschap en vooral innovatie heb ik een gemengd gevoel bij dat 'God complex'. Innoveren vergt bij aanvang immers wel degelijk een sterk vertrouwen in eigen kunnen en eigen gelijk. Als ik met ondernemers spreek over innovatie en ze catalogeren innovatie als te risicovol, is het dus zaak even hun 'God complex' aan te wakkeren dat ze hadden bij opstart van hun bedrijf. Ook toen zetten ze immers een stap in het ongewisse. Dat wordt wel even anders eens innovatieprojecten starten. Ondernemers die het 'god complex' niet tijdig afgooien, worden al snel blootgesteld aan het 'trekpaardensyndroom' een term die ik ooit opving in een sessie rond leiderschap. Het team schaart zich als één man achter de zaakvoerder of CEO als die maar weet te vertellen hoe dat de tocht verder gaat, zelfs als iedereen weet dat ze net een doodlopende straat zijn ingedraaid.  Nochtans zitten de meeste bedrijven in vrij complexe omgevingen, waarin het geen schande is om toe te geven dat je het zelf niet perfect weet. Het actief betrekken van alle teamleden bij het afwegen van voor- en nadelen, kansen en opportuniteiten en mogelijke risico's van verschillende innovatietrajecten wordt dus meer en meer een sterkte in plaats van een zwakte.

Slotsom: iets meer 'god complex' bij elk van ons zou geen kwaad kunnen. We zouden immers veel meer dingen verwezenlijken als we niet zouden denken dat ze onmogelijk waren. Maar denk op tijd aan Archie Cochrane ...

woensdag 17 januari 2018

Wat een verkeerslicht mij leert over innovatie...

Er is iets merkwaardig aan verkeerslichten: ze veranderen niet. Of lijkt dat maar zo? Vast staat dat ze een rijke geschiedenis hebben die ze wereldwijd tot een herkenbare standaard gemaakt hebben. Het is altijd opgelucht adem halen als je de eerste keer in een land passeert en merkt dat het groen licht je enige zekerheid geeft van voorrang. Met voorrang van rechts is die zekerheid van standaardisatie behoorlijk minder groot. Het zal in december 2018 exact 150 jaar geleden zijn dat het eerste verkeerslicht, die naam waardig, in gebruik werd genomen in Londen. Het was een gaslamp, uiteraard manueel bediend door een politieman, met daarop de woorden 'proceed' en 'stop'. De bedenker was John Peake Knight, een treiningenieur met associatietalent om oplossingen uit de trein business te vertalen naar het wegverkeer, toen nog gedomineerd door de paardenkoets. Overdag bediende een politieman zich van een groene en rode vlag, 's nachts stak hij een rode en groen gaslamp aan. Een echt succes werd het  niet, want één maand later ontplofte zo'n lamp met de dood van zijn gebruiker tot gevolg. Innovatie is een proces van vallen en opstaan. De UK had zou de volgende 40 jaar haar handen afhouden van verkeerslichten.

Amerika daarentegen pikte de technologie verder op en ontwikkelde die in 1912 door tot wat we nu kennen als een verkeerslicht met 3 lichten: groen-oranje-rood. Dat oranje licht voegde men toe als buffer: het vroeg wat tijd om te schakelen van groen licht naar rood en omgekeerd. In 1927 werden volautomatische lichten een feit. En vanaf toen lijkt er nog weinig beweging in de technologie. Ja,  door de opkomst van de computer en detectiesensors werd de bediening van die lichten meer afgestemd op de actuele verkeersinformatie, maar al bij al blijft de technologie ongewijzigd. Ik moest er aan denken toen ik gisteren stond te wachten aan een rood licht terwijl er voor de rest niemand te bespeuren was. Een herkenbare situatie, veronderstel ik. Het wordt tijd dat iemand het licht ziet om deze technologie naar de 21ste eeuw te brengen.

In essentie regelt zo'n verkeerslicht het verkeer en net daar zit een enorm verbeterpotentieel in tijden van Internet of Things,  big data en artificiële intelligentie. Een netwerk van verkeerslichten is een enorm sterke hefboom om verkeerssituaties op elk moment van de dag bij te sturen. Ze laten toe om verkeersstromen slim te bufferen: je stopt dan niet aan een licht om anderen voor te laten, maar om te bewaken dat er stroomafwaarts  geen verkeerscongestie komt. Koppel een gans netwerk van verkeerslichten met een netwerk van sensoren en je krijgt een krachtige beheersmodule die zichzelf stuurt op basis van momentane data: een autonoom verkeerslichtennetwerk.  Sterker wordt het nog als we daar een sociale communicatielaag opleggen. Ik merk steevast dat lichten met een timer mensen veel sterker motiveren om effectief te wachten tot het groen wordt. Waarom en 'hoe lang' zijn nogal van impact op menselijke motivatie in tijden van massale prikkeling. Moest ik gisteren aan dat rood licht kunnen zien waarom ik stilstond, bv. omdat daardoor Waze zich kon bedenken en me signaleerde dat er verderop net een ongeluk was gebeurd zodat ik beter een alternatieve route nam, ik zou het niet bepaald erg gevonden hebben...

donderdag 11 januari 2018

Wat madame Soleil me leert over innovatie...

Eén van de meest duurzame trends is allicht het jaarlijks rondje trends 'tappen'. Nog voor het nieuwe jaar in de startblokken stond, werden we naar aloude traditie bedolven onder de voorspellingen wat 2018 ons zal brengen. Madame Soleil verbleekt in het niets met die tsunami aan voorspellingen. Al is het woord voorspelling in casu misplaatst. Wie 20 jaar terug had gemeld dat we in 2018 zouden betalen met een uit de hand gelopen draagbare telefoon, zou daar allicht geen frank voor gekregen hebben. De echte Madame Soleil is ondertussen al meer dan 20 jaar gestorven. Het is me een raadsel of ze haar eigen dood voorspeld had.

De huidige trendrapporten voorspellen niets over 2032. Gelukkig maar. Eigenlijk vertellen ze vooral wat er op dit moment in de wereld aan het gebeuren is, hier en daar uiteraard gekleurd door de ogen van de waarnemer. Een titel met de woorden 'trends' en '2018' neem je dan best ook met een korrel zout. Nogal wat van die trends passeerden ook de afgelopen jaren de revue. Dat is ook niet meer dan normaal. Statistisch gezien is een trend per slot van rekening de geschatte evolutie van een bepaalde ontwikkeling, liefst gebaseerd op historische data. Mensen die iets anders beweren, mogen een persoonlijk bezoek van Gili krijgen. Het loont in die zin trouwens zeer de moeite om trendrapporten over enkele jaren te vergelijken. De doorsnede over die jaren is een veel betere indicator van de echt relevante ontwikkelingen en het laat toe om dromen en realiteit te scheiden.

Als ik met ondernemers spreek, neem ik de woorden 'toekomst' en 'trend' nooit samen in de mond. Als ik bij een gemiddelde KMO het belang van trends aanhaal, lijkt mijn geloofwaardigheidsfactor immers vaak exponentieel de dieperik in te gaan. "Wij spelen niet in op modeverschijnselen mijnheer en denken al zeker niet dat we een glazen bol hebben." Trendanalyses zijn niet vrij van een afgeleide van de Heisenberg onzekerheidsrelatie: het meten beïnvloedt de uitkomst, stelt men wel eens  Als maar voldoende studies een bepaalde trend als belangrijk vooropstellen, gaan bedrijven daarop inspelen en realiseert de trend zich. Grote bedrijven en hun marketing bureaus zouden daar hun voordeel mee kunnen doen. Trendanalyse neigt dan iets teveel naar prescriptieve kennis: een beschrijving van de methode om tot een gewenste economische situatie te bekomen. Vergelijk het met de impact van het oordeel van belangrijke beursanalisten op de beweging van sommige aandelen of de bitcoin. Bij sommige trendrapporten lijkt de keuze van een goede trendnaam - liefst een neologisme - trouwens de leidraad voor de keuze van de trends zelf: betweenity, new tribalism, nybridisering ...

Maar moest u daar aan twijfelen: ik ben voor alle duidelijkheid voorstander van trendanalyses als ze grondig aangepakt zijn en onderbouwd met sociologisch onderzoek. Ik heb het dan niet zozeer over de eindejaarslijstjes van de Vox Experti, maar wel over onderzoek naar sectoriële en/of technologische evoluties. Voor een bedrijf is het vaak niet mogelijk om een goed helikopterperspectief te houden, zeker niet in tijden waarin de nood aan multidisciplinariteit meer regel dan uitzondering is. Diverse bedrijven hebben als kernactiviteit om zo'n helikopterperspectief te scheppen en je kan daar dus je voordeel mee doen. Goede rapporten zijn voor alle duidelijkheid niet gratis, maar misschien is het wel een gezonde trend dat kwaliteit zich laat betalen...

Trouwens één ding hebben die trendrapporten alvast wel gemeen met Madame Soleil. Meer dan astrologe was zij voor veel mensen een licht in de duisternis die er met haar voorspellingen wonderwel in slaagde om het moreel van mensen terug op te krikken. Trendrapporten geven je in deze economisch wat lastiger tijden, alvast wat inspiratie om het moreel van je bedrijf een (nieuwe) boost te geven en nieuwe innovatiekansen te ontdekken.

Ik wens je alvast een inspirerend en uiteraard innovatief 2018!

woensdag 13 december 2017

Wat de Fabeltjeskrant mij leert over innovatie...

(c) Wikimedia
Moest je het gemist hebben: de Fabeltjeskrant komt terug. 50 jaar nadat de eerste versie het begin was van een veroveringstocht in Vlaanderen en Nederland, zullen we in 2019 Meneer de Uil in 3D het nieuws horen vertellen. Dat ik niet kan meepraten over de eerste aflevering 50 jaar, geeft een mens even het gevoel nog bij de jongere generatie te horen. Dat gevoel verdwijnt dan snel als sneeuw voor de zon als je jonger grut aanspreekt over tijden, ergens medio jaren '80, waarin Nederlandse showprogramma's grensverleggend vertier brachten. Los van het feit dat ze nu amper nog TV kijken, belanden ze bij een occasionele zap-sessie al zeker niet bij een Nederlandse TV zender. Yeah, times they are a changing. De laatste 2 decennia zijn er nog maar weinig TV grenzen verlegd door onze Noorderburen. Het moet zijn dat de historisch aangeboren expansiedrang zich achter de Moerdijk heeft teruggedrongen. Bij zo'n zeldzame zap-sessie passeerde ik bij een debat op Ned 1. Heel lang heb ik dat debat ook niet gevolgd, maar dat was voldoende om een woord op te vangen dat niet nog in mijn woordenschat stond: 'fabuleren'. Gezien de context en in het thuisland van de onvergetelijke Fabeltjeskrant, kon ik mij bij benadering voorstellen wat hij bedoelde als premier Rutten aangaf dat zijn opponent in het debat wat af fabuleerde. Maar een korte zoektocht op het net - toch handig TV-kijken op zo'n tablet - bracht dat fabuleren toch in een ruimer perspectief.

Wie fabuleert heeft fantasieën die onbewust als een feitelijk verslag naar boven komt in het geheugen. Een confabulatie kan dus deels gebaseerd zijn op feiten, maar die worden onbewust aangedikt of gespekt met verzonnen data. Dergelijk afwijkend gedrag kan resulteren uit hersenletsels, maar komt evenzeer voor bij u en ik, naar ik hoop beiden voorzien van een goed functionerend geheugen en gezonde hersenen. De Zweedse filosoof Lars Hall verrichtte in het verleden experimenten waarbij mensen kaarten voor zich kregen met daarop steeds foto's van verschillende personen. Ze moesten daarbij kiezen welk van beiden het aantrekkelijkst was. Wat ze niet wisten is dat de man achter de kaarten een goochelaar was die ongemerkt de kaarten wisselde na hun keuze. Mensen werden daarna gevraagd om te duiden waarom ze kozen voor het gekozen gezicht. Hoewel op dat moment de kaart voor hen lag die ze initieel niet kozen, onderbouwden ze toch in geuren en kleuren hun keuze. In een vergelijkbare Amerikaanse test moesten mensen kiezen uit 4 kledingstukken die exact hetzelfde waren. Toch gaven ze de meest irrationele verklaringen om hun keuze te onderbouwen.

Dat fabuleren is dus best wel intrigerend. Zelfs als we denken dat we rationeel handelen en onderbouwd besluiten nemen, nemen we daarbij allicht een loopje met de realiteit. Het risico op confabulatie lijkt groter te worden als we beslissingen nemen of moeten nemen waarbij we weinig houvast hebben. Nogal wat beslissingen in innovatietrajecten worden juist gekenmerkt door een grote onzekerheid. De kans is dus groot dat er nogal wat af gefabuleerd wordt bij het innoveren. Spreek je met starters maar ook met meer mature bedrijven die denken aan  een nieuwe ontwikkeling en stel je de vraag 'willen klanten dit wel'? Vraag dan vooral door als er antwoorden volgen die sterke interesse voor het nieuwe product toewijden aan specifiek klantengroepen. Een 'kom eens terug als je iets concreet hebt' van een klant wordt al snel een 'prachtig product: ik ben de eerste koper' in de oren van de innovator. Wat gefabuleer is nooit ver weg bij het omschrijven van de marktinteresse...

woensdag 6 december 2017

Wat de wet van coulomb mij leert over innovatie...

Een tijd terug werd ik nog eens even ondergedompeld in de fascinerende wereld van de fysica, meer specifiek die van de elektriciteit. Aanleiding was de vraag van een neefje dat zich voorbereidde op een examen. Die stelt vragen die je reputatie als ingenieur aan flarden kunnen schieten als je het antwoord schuldig moet blijven. Dat risico is reëel. Per slot van rekening zijn de kandidaturen stilaan een vervlogen herinnering en is veel van de toen verworven basiskennis gearchiveerd in de diepere coulissen van mijn temporaalkwab. Maar toen de term 'Wet van Coulomb' viel, zat ik zowaar terug even in aula G op de campus in Heverlee waar ene professor Langouche met veel overtuiging de pracht van deze fysische wetmatigheid bezong. De wet beschrijft dat de kracht tussen twee elektrische deeltjes (puntladingen) evenredig is met hun ladingen en omgekeerd evenredig met de afstand tussen de deeltjes in het kwadraat. Deeltjes met een verschillende lading trekken mekaar aan, deeltjes met een zelfde lading stoten mekaar af. Of kortweg voor de echte fysici onder ons veel korter verteld: Fe = (k.q1.q2)/r^2.

Dat deeltjes met een verschillende lading mekaar aantrekken en met een zelfde lading mekaar afstoten is niet zo evident. In de biologie en maatschappelijke context trekken immers vooral species van dezelfde soort mekaar aan. De voorbeelden zijn legio. Soort zoekt soort noemen ze dat wel eens aan een of andere Vlaamse cafétoog. Nochtans is evolutionair gezien juist het samenbrengen van verschillende species zeer verrijkend geweest en is het dat nog altijd. Tegengestelde polen kunnen mekaar enorm sterk versterken, niet alleen evolutionair, maar ook relationeel, tenminste als ze een gemeenschappelijk doel delen.  Als ik daar dieper over nadenk, stelt zich vaak een zelfde probleem binnen organisaties. Bij het rekruteren van mensen ga je toch al snel aftasten of een kandidaat goed aansluit bij het gemeenschappelijk DNA van het bestaande team en voor je het weet bij je eigen DNA. "Het moet toch klikken...". Uiteraard valt daar iets voor te zeggen. Je wil vermijden dat je na 2 maanden moet vaststellen dat nieuweling en bestaand team van het ene conflict in het andere rollen omdat er geen match is tussen hun aanpak en waarden. En toch...

Misschien is het vanuit innovatiestandpunt niet slecht om af en toe een vreemde eend in de bijt te halen. Ralph Katz van de MIT Sloan School of Management in Cambridge verrichte nogal wat onderzoek op de houdbaarheid van teams. De studies geven aan dat de effectiviteit van teams na 5 jaar over zijn hoogtepunt is. Op dat moment zijn de teamleden zo sterk op mekaar ingespeeld dat ze gelijkdenkend worden, ook al was het oorspronkelijke team goed complementair in samenstelling. En dat is natuurlijk een gevaarlijk keerpunt, want gebrek aan zelfkritiek leidt al snel tot allerhande blinde vlekken en overschatting. Ze verliezen daardoor aan slagkracht, zeker als het aankomt op vernieuwing. 5 jaar lijkt me wel erg kort, maar feit is dat organisatieblindheid geen verzinsel is van consultants die als éénoog koning willen spelen in het land der blinden.

Het kan dus geen kwaad om bij het continu evalueren van teams, bij het inbrengen van nieuwe teamleden of samenbrengen van teams de Wet van Coulomb in het achterhoofd te houden en tegengestelde polen samen te brengen. Ze kunnen mekaar goed aanvullen en banden smeden die onverwacht sterk zijn. In het begin is het wat onwennig, maar mits een gemeenschappelijk doel kan dit al snel een enorme innovatiepuls geven ...

woensdag 29 november 2017

Wat het Coanda effect mij leert over innovatie...

In 'analoge' tijden, ergens anno 1991, had ik het genoegen wekelijks ondergedompeld te worden in de cursus Stromingsleer van Professor Jan Mewis aan de KULeuven. Voor alle duidelijkheid: in deze cursus geen aandacht voor Schelde en IJzerbekken, maar wel voor de wijze waarop bijvoorbeeld het Scheldewater zich gedraagt als je met je sloep het water doorklieft. Een van de leidende inzichten daarbij baseert zich op een principe voor het eerst in kaart gebracht door de Roemeen Henri Coanda.

Met als vader een Roemeense generaal was het levenspad van Henri Coanda vanaf de geboorte bezegeld. Na zijn opleiding aan de militaire school vertoefde hij 2 jaar in België aan het Montefiore Instituut van de Universiteit Luik. Daar kwam hij in contact met de Italiaanse vliegtuigbouwer Gianni Caproni, in wie zijn atelier hij zijn eerste vliegtuig bouwde, de Coanda-1910. Bij testen met dit prototype vliegtuig stelde hij vast dat de omgevingslucht zich als het ware 'vastkleeft' aan de convexe wanden in plaats van een rechte lijn te volgen. Gevolg was dat zijn prototype beschadigd werd. Ontwerpers van vliegtuigen doen vandaag nog steeds hun voordeel met dit inzicht. Door vleugels immers een convexe vorm te geven, wordt de luchtstroom, die het vleugeloppervlak volgt, naar beneden afgebogen. Dit resulteert in een tegengestelde opwaartse kracht die bijdraagt aan het vliegvermogen.

De menselijke geest zit soms raar in mekaar.  Ik moest terugdenken aan dit Coanda-effect toen ik  vorige week een artikel las over strategische tegenpolen. Enerzijds heb je succesvolle bedrijven die uitgaan van een zeer sterke visie en recht door zee blijven vasthouden aan die visie. Rode draad is de aanwezigheid van een leider met als ambitie om  recht door zee op het doel af te gaan. Grote veranderingsoperaties zijn het summum om dat doel snel te halen. Iedere keer als er een hindernis opduikt, wordt ze straal genegeerd. Iedere keer als er een opportuniteit op het pad ligt die niet past in de visie, wordt die ook straal genegeerd. De organisatie daarentegen heeft, Coanda-gewijs, bij elke hindernis en opportuniteit de neiging om af te buigen. De stroming van leider en team verloopt zo niet meer parallel, met veel efficiëntieverlies tot gevolg. Je kan het Coanda effect in organisaties niet negeren...

Daar tegenover staan organisaties waarbij de leider elke hindernis of opportuniteit op de weg volgt. Het coanda-effect heeft echter zijn beperkingen. Als de 'Angle of Attack' (zie figuur) te groot wordt, kan de organisatie niet meer volgen. Het resultaat zijn diverse wervelingen die het vliegtuig in gevaar brengen. Het doel is dan ook ver weg...

Je hebt echter ook organisaties die zich onbewust goed bewust zijn van dit Coanda-effect. Ze gebruiken elke hindernis en opportuniteit die zich voordoet in hun voordeel om sneller hun doelstellingen te bereiken. Ze voorzien wat 'deflectoren' op de hindernis waardoor de organisatie (luchtstroom) in de goede richting wordt gestuurd en bijkomend nog meer draagvlak (lift) creëert. Ze beseffen dat verandering en innovatie een continu proces is en geen jaarlijkse momentopname...

woensdag 15 november 2017

Wat Alexander de Grote me leert over innovatie...

Een artikel over Midas Dekkers, prikkelde wat mijn 'onomastische' nieuwsgierigheid naar de oorsprong van de naam Midas. Meteen het begin van een reis naar de Klassieke Oudheid, meerbepaald het koninkrijk Frygië. Het situeerde zich in de regio rond het huidige Turkse Ankara. Midas was een van de legendarische koningen van dit door mythologie gedreven koninkrijk. Toen Midas de god van de muziek Apollon beledigde door te zeggen dat de god Pan mooiere muziek maakte, gaf die eerste hem behaarde ezelsoren. Dat waren nog eens tijden... Midasoren werden zo synoniem voor ezelsoren en de metafoor voor domheid. Ik heb met verbazing de verhitte discussies op de sociale media van de afgelopen weken gevolgd. Ze was rijkelijk bezaaid met midasoren.

Dit merkwaardig koninkrijk bracht nog een ander bekende personaliteit voor. Of hij nu al dan niet de vader is van Midas - de meningen daarover zijn verdeeld - laten we in het midden. Gordias was zijn naam. Toen de Frygiërs zonder koning zaten, decreteerde een orakel dat de eerste man die met met een ossenkar de stad binnenreed, koning moest worden. De arme boer Gordias had het vlaggen... Het juk van zijn ossenwagen werd met een goddelijke knoop verbonden met een disselboom. Wie er ooit slaagde om die knoop te ontwarren, was gebeiteld om heerser over de regio te worden volgens een orakel. Gedurfde uitspraken waren die orakels niet vreemd. Eigenlijk waren ze gedroomde initiators voor innovatie.

In de 4de eeuw voor Christus trok Alexander de Grote met zijn leger Frygië binnen. Toen hij hoorde van de Gordiaanse Knoop, hakte hij met één zwaard de knoop door. Het grote spreukenboek was weer toe aan een nieuwe versie voorzien van 'De Knoop Doorhakken' wat zoveel betekent als bij een moeilijk probleem met veel vastberadenheid toch een beslissing nemen.

Innovatie lijkt bij sommige bedrijven op een Gordiaanse Knoop. Dagelijks zijn er diverse moderne orakels die proclameren dat innovatie een must is. Wie de Gordiaanse Innovatieknoop kan ontwarren zal in zijn sector eer en glorie verdienen en er nog geld aan verdienen ook is dan de boodschap.  Maar zo'n orakels brengen weinig concreets bij  om de gemiddelde kmo, die overweldigd wordt door termen als blockchain, virtual en augmented reality en andere big data, verder te helpen. Bedrijven die proberen om de knoop te ontwarren met oude methodes blijven vaak gedesillusioneerd achter. 'De markt wil helemaal niet dat wij innoveren. Ze willen meer van hetzelfde, maar goedkoper. en sneller' Tot er plots een onverwachte speler in hun markt binnenvalt die lak heeft aan de heersende vooronderstellingen en gewoontes en onder het motto 'there are no rules' de innovatieknoop doorhakt door een totaal verschillend businessmodel in te voeren.  Alexander de Grote leert me dat het nemen van een beslissing om de uitdaging aan te gaan en geloof in eigen kunnen alvast een eerste belangrijke stap is op weg naar succes. Hij was verder ook sterk in het sluiten van strategische allianties om zijn doelen te bereiken. Voor je het weet ben je met die combinatie de Alexander de Grote van je sector...

woensdag 8 november 2017

Wat een ronde koe mij leert over innovatie...

"Hoe?  Komt melk echt van de koe? Die wordt toch gemaakt in een fabriek?" Aan het woord een leerling in het eerste jaar secundair. Je zou denken dat het broodjeaapverhaal is, maar ik krijg ze uit de eerste hand onder mijn dak. Vervang melk door vlees en je hebt een variante die ook al een paar keer de revue passeerde de voorbije jaren. Industrialisering van de voedingsketen heeft zo zijn gevolgen. Recent sprak een ondernemer me aan met de melding hoe erg het is dat jongeren geen inzicht meer hebben in de werking van onze maatschappij en dus ook niet in het feit hoe belangrijk ondernemingen zijn om die maatschappij duurzaam te maken. Gelijk heeft hij. Net op een moment dat ons financieringsmodel kraakt, lijkt het erop dat we vergeten zijn hoe dat model juist in mekaar zit. Hoe dat overheden gefinancierd worden. Hoe dat het creëren van tewerkstelling daarbij een belangrijke pijler is. Misschien brengt de spanning in het systeem net verlichting en inzicht. Leonard Cohen zaliger indachtig met de recente radio 1 sessie: 'There is a crack in everything, that's how the lights gets in'.

Maar terug naar de koe en een echt broodjeaapverhaal. Een landbouwer stelde vast dat de melkproductie van zijn veestapel aan het verminderen was. Hij had al diverse pogingen ondernomen om die trend te keren, bv. door de hoeveelheid en samenstelling van het veevoer aan te passen en door de 9de van Beethoven door de boxen te laten schallen. Ten einde raad klopt hij aan bij de lokale universiteit om een oplossing uit te werken. De universiteit ziet de opportuniteit en stelt, zoals dat hoort, een multidisciplinair team samen van professoren, geleid door een theoretische fysicus. Na 2 weken studiewerk, klopt de teamleider aan bij de landbouwer met de melding: "we hebben de oplossing, maar ze werkt alleen voor ronde koeien in een ruimte met vacuüm." De 'spherical cow' metafoor was een feit: je kan de complexe realiteit dusdanig vereenvoudigen om dingen te berekenen of zelfs gewoon een plaats te geven en daardoor volledig vervreemden van diezelfde realiteit.

Nochtans is zo'n ronde koe soms best wel handig. De complexiteit van onze maatschappij zou anders leiden tot een volledige stilstand. Geen enkel initiatief van enige schaal kan perfect voorspellen welke impact het genereert. Het vereenvoudigen van de realiteit is dan de enige manier om hoe dan ook verandering te initiëren. Organisaties die innoveren, maken al dan niet  bewust hun eigen ronde koe om stappen in het onbekende te zetten. Specifiek bij veranderingsprocessen maakt iedereen zijn eigen ronde koe van de nieuwe te verwachten realiteit. In het beste geval rollen al die exemplaren min of meer in dezelfde richting...

donderdag 26 oktober 2017

Wat armoede me leert over innovatie...

Waarom nemen arme mensen zo veel domme beslissingen in hun leven? Meer provocerend kan je een blogbericht allicht niet beginnen. Het is nochtans een vraag die een week na17 oktober, de dag van de armoede,  wel eens aan bod mag komen. We leven per slot van rekening in een tijd waar individuele verantwoordelijkheid om kansen te grijpen en zelfredzaamheid hoog ingeschat wordt.  Op zich is daar niks mis mee. Mensen moeten aangemoedigd worden om initiatief te nemen om hun leven zelf in handen te nemen en samen een maatschappij uit te bouwen die gewapend is voor de uitdagingen van de toekomst.  Die uitdagingen worden niet in het minst bepaald door schaarste. Energie, grondstoffen, arbeidskrachten, filevrije wegen, tijd, euro's...schaarste is een dominant begrip in de dagelijkse persberichten en in wandelgangen van veel organisaties. Al sinds oudsher is schaarste een enorme drijvende kracht voor innovatie. 'More with less' is in veel sectoren een credo dat sterk ingebakken is. Meer energie per eenheid gewicht voor batterijen, meer output per m² voor machinebouwers tot meer ingepakte dozen per dag voor chocoladebedrijven ala Tytgat Chocolat. Zolang schaarste niet absoluut wordt, wat dan bv. resulteert in hongersnoden, is het een drijver voor vooruitgang en innovatie.

De laatste jaren duikt er evenwel een ander soort van onderzoek op naar schaarste: de psychologische. Vooral de Amerikaanse professor Eldar Shaffir is daarbij één van de leidende stemmen. Uitgangsvraag: wat gebeurt er als schaarste bezit neemt van de geest? Conclusie: mensen handelen op een andere manier als ze een gevoel van gebrek hebben. In de economie is per definitie alles schaars. Ja, er bestaat zoiets als vrije goederen, waarvoor je geen productiemiddelen moet opofferen om ze te produceren. Lucht bijvoorbeeld zou je daaronder kunnen catalogeren. Of zuivere lucht nog een vrij goed is of blijft? Naargelang de locatie ga je er een ander antwoord op krijgen. Schaarste loert dus ook voor historisch vrije goederen om de hoek. Shafir stelt dat schaarste in de geest leidt tot korte termijn denken. Arme mensen slagen erin op op korte termijn hun overlevingskansen te optimaliseren. Net zoals de overwerkte CEO er goed in slaagt om de kortetermijndoelstellingen van een bedrijf te realiseren. Die focus op de acute problemen, hypothekeert echter enige aandacht voor de langere termijn.

Schaarste in de hersenen resulteert dus in een soort tunnelvisie richting het schaarsteprobleem. Shafi gebruikt de metafoor van beperkte bandbreedte.  Ondanks alle cursussen rond time management verlegt de aandacht zich naar wat vandaag zeker afgewerkt moet worden en niet op wat morgen best gedaan wordt. In een organisatie is dat een watervalsysteem van de grote baas naar de ganse organisatie: iedereen is bezig met de waan van de dag. Enkele jaren terug verrichten Amerikaanse onderzoekers experimenten. Mensen werd een probleem voorgelegd: zouden ze bij een reparatie van 150 EUR het bedrag meteen betalen, lenen, wat harder werken of de reparatie uitstellen. Het zelfde werd gevraagd voor een bedrag van 1500 EUR.  Ondertussen werden ze blootgesteld aan cognitieve testen. Bij het lage bedrag werd er geen verschil gezien tussen arm en rijk. Bij het hogere bedrag scoorde de arme populatie behoorlijk slechter op de tests. De experimenten werden herhaald gedurende één jaar met Indiase suikerrietboeren. Die krijgen 60% van hun omzet op één moment in het jaar, waardoor naargelang het jaar vordert, hun armoede toeneemt. De experimenten illustreerden dat binnen een zelfde populatie het cognitief vermogen daalde naarmate de armoede toenam.

Vraag is natuurlijk: hoe zorg je dat je voldoende bandbreedte behoudt als je rekenvermogen continu ingenomen wordt door acute problemen.  Shafir geeft daar niet echt eenduidige antwoorden op.  Dat is dan weer de luxe van de wetenschapper die zijn bandbreedte maximaal kan gebruiken voor probleemanalyse.  Clou is om een context te creëren waarin er meer bandbreedte komt voor toekomstdenken en verandering. Actief deelnemen aan netwerken is daarbij voor bedrijven zeker een nuttige strategie. Niks mis met de ad hoc borrel op een of andere receptie. Meerwaarde uit netwerken komt er echter door meer gericht samenwerkingen op te zetten, bv. ook binnen een context van open innovatie. Een nieuwe oproep om in Vlaanderen Innovatie Bedrijfsnetwerken op te zetten, bied je als bedrijf alvast de kans om je bandbreedte in de toekomst te verhogen...

woensdag 18 oktober 2017

Wat het Infinite Monkey Theorema me leert over innovatie...

Er zijn drie soorten leugens: leugens, grotere leugens en statistieken. Het is een quote die elke politicus best uit zijn mouw kan schudden als een of andere statistische analyse zijn beleid in diskrediet dreigt te brengen. Het woord statistiek is niet zo maar afkomstig van het Latijnse statisticum collegium wat zo veel wil zeggen als 'les over staatszaken'. Zeker is dat de statistiek de onzekerheid of beter gezegd de onnauwkeurigheid van de verkregen informatie probeert in te schatten. Niet voor elk soort informatie biedt statistiek dus een meerwaarde. Er was bijvoorbeeld weinig statistiek nodig om te weten dat het examen statistiek van Professor Theo Van de Water zaliger een buisvak was in de kandidaturen bij de KULeuven.

Innoveren gebeurt meestal wel met enkele onzekere variabelen. Is die techniek echt wel geschikt voor onze toepassing? Staat de markt open voor een nieuwe aanpak? Zullen mijn verkopers in staat zijn om een dienst te verkopen in plaats van een product? Volstaat ons werkkapitaal voor de beoogde marktuitbreiding?  Veel vragen en meestal slechts beperkte informatie om die vragen te beantwoorden. De vraag is dus: hoe om te gaan met die onzekerheid? Geen nood, de statistiek brengt raad via optie-analyse. Opties, vooral bekend uit aandelenland, zijn een recht (dus geen verplichting) om een bepaalde actie in de toekomst te ondernemen. Waar het bij aandelen draait om een aankoop- of verkooprecht, is de mogelijke actie in het bedrijfsleven eerder gekoppeld aan het uitvoeren, uitstellen, annuleren, uitbreiden...van een project. Het woord business case wordt dan meestal in de mond genomen. Deze blog ambieert geen opleiding Optieanalyse te geven, dus voor de beginselen verwijs ik u graag door naar gespecialiseerde kanalen.

Aanleiding voor deze blog was een radiointerview waarin iemand de stelling van de eindeloos typende apen aanhaalde, beter bekend als 'the infinite monkey theorem'. Basisstelling bij dit theorema is dat - als men maar lang genoeg wacht - een aap die in willekeurige vorm letters typt op een typemachine het werk van William Shakespeare kan reproduceren. Deze stelling hebben we te danken aan de statistiek. Boeiend toch, dat vakgebied. Als we even uitgaan van een eenvoudig toetsenbord met 30 toetsen, is de kans dat de aap de eerste letter juist typt 1/30. De kans dat hij de eerste twee letters goed typt is (1/30)(1/30)... Reken zo door en je weet: de kans dat de aap MacBeth uit zijn losse pols schudt kan nooit nul zijn. Tot hier de bijdrage van de statistiek. Testen met echte apen resulteerden niet in een hoogstaand literair werk. Omdat de steekproef niet groot genoeg was zouden fervente statistici kunnen inbrengen, maar ongetwijfeld ook omdat de apen geen random gedrag vertoonden. Bij sommige tests werd het toetsenbord gemolesteerd. In andere gevallen werd de aandacht van de aap getrokken door één lettertoets die vervolgens 5 bladzijden lang werd aangeslagen. In sommige middens zou dat allicht als hoogstaande kunst gecatalogeerd worden.

Van apen naar teamleden is biologisch gezien niet zo'n grote stap. Ook teamleden vertonen geen random gedrag. Gelukkig maar. Innovatieprojecten zijn dus ook niet te vatten in statistische modellen. Gelukkig maar. Maar dat neemt niet weg dat hopen op innovatiesuccessen in lijn met het Infinite Monkey Theorem al even naïef is. Het goed inschatten van risico's en kansen maakt dus best deel uit van het innovatieproces. Dat mag maar hoeft niet noodzakelijk met een optie-analyse. Voor kmo's verhoogt een goed verrichte risico-analyse, bv. door een aantal assumpties te valideren, al sterk de kans op succes...

woensdag 4 oktober 2017

Wat een holbewoner me leert over innovatie...

Een van de boeken die momenteel mijn hersenen verwennen, is 'Reis naar de toekomst' van Michio Kaku. Deze 70 jarige Amerikaanse theoretisch natuurkundige heeft een belangrijk deel van zijn wetenschappelijke carrière geïnvesteerd in onderzoek naar 'de theorie van alles' of 'unificatietheorie' die de verschillende fundamentele modellen van de natuurkunde verenigt in één allesomvattend model.  Zelfs Einstein is daar niet in geslaagd en het lijkt er op dat ook Kaku in het zand zal bijten. Neemt niet weg dat de mens, die in zijn vrije tijd ook futurist is, er in slaagt om complexe zaken helder voor te stellen zoals ook nieuwe inzichten in het brein. Een aanrader.

Kaku gaat in dit boek in op het fenomeen dat we de adsorptiesnelheid van nieuwe technologie overschatten en vooral ook de impact van nieuwe technologie op het verdwijnen van bestaande. Voorbeelden zijn er legio. Het papierloos kantoor is perfect mogelijk, maar papierverbruik zit nog steeds in de lift. Winkelcentra zouden bankroet gaan, omdat alles on-line zou worden besteld. Kantoren zouden leeglopen omdat iedereen van thuis uit zou werken. Ik neem deze drie voorbeelden omdat ze 20 jaar terug werden geprojecteerd op de periode waarin we nu leven en ze nu weer worden aangehaald voor de periode 2025-2030. Als je dagelijks geconfronteerd wordt met nieuwe technologie, is een extrapolatie van al dat moois naar een nieuwe maatschappijbeeld een aanlokkelijke gedachte. Alleen merk ik, dat als ik bij familie en vrienden aanklop met een toekomstbeeld waarin de job van een arts binnen 15 à 20 jaar sterk veranderd is en voor een belangrijk stuk door technologie is vervangen, te horen krijg: "zo snel zal dat niet veranderen. Dat zeiden  ze van de ... ook."

Kaku noemt dat het holbewonersprincipe. De moderne mens bestaat zo'n 100 000 jaar. Als je iemand uit die periode zou scheren en wassen en in een driedelig pak in de Europese Wijk zet, zal niemand het verschil merken. Onze diepere (primitieve) verlangens en persoonlijkheden zijn allicht op die 100 000 jaar niet zo erg sterk veranderd. Op het moment dat er tussen die verlangens en nieuwe technologie een conflict ontstaat, winnen de verlangens het pleit. Tastbaarheid is daar bij een belangrijke: 'zien' wint het dus altijd op 'van horen zeggen'. Een concert bijwonen is dus iets anders dan eentje via live streaming volgen op youtube ook al is dat in HD-kwaliteit. Een fysieke ontmoeting tussen mensen biedt soms meer voldoening dan een videoconferentie, ook al bespaar je daarmee uren tijd. Je kan via internet of met een oculus de Eiffeltoren vanuit alle hoeken bekijken, maar dat is niet hetzelfde als er  echt opstaan. Een universitair diploma wordt door veel werkgevers nog steeds hoger ingeschat dan één dat on-line werd behaald. Het holbewonersprincipe stelt dat we liefst alles willen, maar als we echt moeten kiezen verkiezen we 'high touch' boven 'high tech'. Het invullen van de behoefte is dus veel belangrijker dan de technologie. De enige manier om de adoptiesnelheid te verhogen is dus door de technologie onzichtbaar te maken. De contradictie zit erin dat daarvoor de technologie steeds slimmer moet worden - termen als machine learning en artificiële intelligentie zijn dan nooit veraf - en dat net dat dan weer als een bedreiging wordt gezien.

Essentieel bij overleving van holbewoners was om in de gratie te vallen binnen de stam en de eigen positie te versterken. Een van de manieren om dat te realiseren was het verspreiden van informatie en niet in het minst roddels over de leiders. Dat sociale media als technologisch platform door een groep gebruikers meer en meer gebruikt worden om die primitieve behoefte in te vullen, was dus enigszins voorspelbaar...

woensdag 20 september 2017

Wat het Boek Happy@Work me leert over innovatie...

De zomervakantie leende zich wel eens tot een zonnig terras met een glas wijn en een boek. In dit geval een boekje. 116 pagina’s in pocket format. Goed voor een paar uur inspiratievol leesplezier. Bart De Bondt, vroeger CEO van ING België, beschrijft de 5 pijlers die volgens hem noodzakelijk zijn om mensen binnen een bedrijf gelukkiger te maken. Meer geluk op het werk, heeft als gevolg een hogere betrokkenheid, meer energie en passie en dus uiteindelijk ook een hogere productiviteit, openheid voor verandering en oog voor vernieuwing en dus innovatie. Maar laat meteen duidelijk zijn dat mensen gelukkig maken vanuit het oogpunt om ze productiever te maken geen succesvolle aanpak garandeert. Mensen zijn niet van gisteren, zeker niet die in jouw bedrijf.

Vraag is natuurlijk wat geluk betekent. De Bondt definieert het als een bevrijding van verlangens. Geluk is een toestand van algehele tevredenheid doordat je hebt wat je verlangt, inclusief het toestromen van uitdagingen. Leven in het nu: mindfulness is nooit ver weg als het over geluk gaat. Een mindset van genoeg en niet van te weinig. En nee, dat resulteert niet in een gebrek aan levenslust of het ontbreken van doelen. Het lijkt te conflicteren met het continu streven naar economische groei en innovatie, maar is dat wel zo? Minstens stof tot discussie.

Een ding is duidelijk: mensen worden ongelukkig op het werk door verschillend elementen, maar vaak zijn die te herleiden tot de angst om iets te verliezen en een gebrek aan vertrouwen tussen mensen. Wantrouwen zorgt voor een laag vernis bij mensen binnen de bedrijfscontext, waardoor ze hun ware zelf maskeren, al dan niet door zich als de sterke figuur te etaleren. Dat masker wordt bijgestuurd in functie van de verwachtingen van leidinggevenden om de job veilig te stellen en eventueel hoger op de ladder te kunnen klimmen. De hunkering naar aanzien en macht, weet je wel. Het is  opvallend hoe leidinggevenden zelf beginnen te geloven dat ze het beste weten hoe een organisatie moet evolueren.  Sterk zijn wordt geleend uit de functie die men bekleedt (men is er per slot van rekening in aangesteld) en hoe je keert of draait, wat theater is dan nooit ver weg. De focus wordt dan om maximale winst te halen en het risico op verlies te verminderen. Dat betekent ook dat een Mea Culpa te vermijden is en hoe hoger de positie hoe groter de drang om de schuld bij anderen te leggen als er iets misloopt. Per slot van rekening houden de anderen ook een masker voor. De enige manier om dat te doorbreken is je eigen masker af te nemen en je te laten zien zoals je bent. Als macht wordt verkregen door het deels opgeven van je eigen ‘ik’, wordt het meestal op een bepaald moment een bitter geschenk. De Bondt maakt een terecht onderscheid tussen natuurlijk gezag, verworven door wie je bent, versus macht, verworven door je maatschappelijke positie. Iets wat je kan, kan niet afgenomen worden door iemand anders. Dat is anders met iets dat je hebt (gekregen).

Genoeg introductie: de kapstok van het boek is de ReRAMP methode, het fundament voor gelukkige mensen binnen je bedrijf:
  • Relatie of de nood van mensen om zich verbonden te voelen, in een groep met een gemeenschappelijke identiteit. Dat kan door in te grijpen op tastbare dingen (werkomgeving) en minder tastbare (cultuur). Wat dat laatste betreft deel ik De Bondt’s voorkeur voor sociocratie, i.e. gelijkwaardigheid van individuen, niet vanuit een consensus model, maar vanuit gegeven dat een besluit genomen kan worden als er geen overwegend beargumenteerd bezwaar komt vanuit mensen die er door beïnvloed worden.
  • Erkenning (Recognition) of de behoefte van mensen om erkend te worden in wat ze doen. Anders gezegd: meer ja (wat mag) en minder nee (wat niet mag). Valkuil is dat erkenning door leidinggevenden mensen soms wegtrekt van hun eigen kern omdat ze willen pleasen. Mensen moeten dus presteren binnen een context van authenticiteit. Authenticiteit impliceert dat je het risico neemt op beoordeeld te worden op wie je echt bent en niet langer op wie je speelt dat je bent. Authenticiteit is leven zoals je denkt en niet die gedachten bijsturen omdat je weet dat het beter past bij je functie of de bedrijfscultuur. Erkenning geven impliceert bv. actief luisteren naar mensen, complimenten geven en beste praktijken zichtbaar maken.  Wat complimenten betreft: complimenteer het proces (bv. doorzettingsvermogen, aanpak, creativiteit…), niet het resultaat en verspreid een compliment ook achter de rug van de betrokkene. 
  • Autonomie of het verlangen van mensen zelf te kiezen en te doen. Door autonomie stijgt de verantwoordelijkheidszin. Dat kan op verschillende niveaus: bij het bepalen van de doelen, door mensen vrijheid te geven bij het bepalen van de wijze om de doelen te bereiken of op het laagste niveau door mensen bepaalde details te laten kiezen (als doel en aanpak vastliggen).
  • Mastery of de wens van mensen om ergens heel goed in te zijn. Mensen werken liefst op een niveau waarbij ze nog uitgedaagd worden en persoonlijke groei kunnen realiseren. Je moet dus zicht hebben op de wijze waarop mensen hun werk uitvoeren en hoe ze zich daarbij voelen. De Bondt stelt dat mensen eerst competent worden, dan ervaren en uiteindelijk meesterschap kunnen bereiken. Elke fase vraagt een andere begeleiding en training. Mensen moeten daarbij het gevoel hebben dat de weg die ze aangeboden krijgen, geen doel op zicht is maar een persoonlijke opportuniteit. Ze moeten ervaren dat competent zijn noodzakelijk is voor het bedrijf en de evolutie naar meesterschap nuttig voor hen.
  • Purpose of de nood aan een hoger doel, een drijfveer. Mensen krijgen pas echt extra energie als ze voelen dat ze bijdragen aan een hoger doel, om een verschil te maken in de maatschappij/wereld.
Het lijken 5 evidente pijlers, maar het combineren van alle 5 in elke levensfase is een uitdaging voor elk bedrijf, zowel privaat als publiek…

woensdag 6 september 2017

Wat gras me leert over innovatie...

(c) Creative Commons 
Een ding is een zekerheid in een naar Vlaamse normen goed onderhouden tuin: onkruid en gras is gewied. Hoewel ze door menige tuinier wordt verdoemd, is gras een plantenfamilie met een rijke geschiedenis en tout court een succesverhaal. Het is één van de meest soortenrijke planten met ongeveer 8000 soorten wereldwijd. Tot in Antarctica is de familie vertegenwoordigd. De oudste dateringen van gras gaan zelfs terug tot meer dan 65 miljoen jaar geleden. Kortom: gras is een blijvertje.

Het succes van gras is te wijden aan een doordachte overlevingsstrategie: de plant slaat energie op in haar wortels onder de grond. Gras groei verder vanuit een verdikking net onder of boven de grond en laat zich daardoor niet opzij zetten door grazers of door tuiniers die het vertikken om de wortels mee te verwijderen. Zelfs in tijden dat bunsenbranders worden gebruikt om onkruid te verdelgen, heeft gras weinig te vrezen. Zo'n ondergrondse energiereserve is een tactiek die wel meer planten toepassen die door ons nogal vaak als onkruid worden gecatalogeerd. Bedrijven die weerbaar zijn hebben een vergelijkbare ondergrondse energie voorraad. Ze komen niet in problemen als een van de nieuwe producten of diensten mislukken. Integendeel, het stimuleert net de groei en het initiatief tot nieuwe pogingen.

Het wordt tijd dat we met andere ogen naar dit schitterend staaltje van natuurlijke architectuur gaan kijken. Gras wordt ook door technologen meer en meer erkend als een plant met potentieel. Een mooi voorbeeld zijn toepassingen met miscanthus of olifantengras. Dat kenmerkt zich door hoge groeisnelheden, waardoor ook veel CO2 wordt vastgelegd op korte tijd. Het is daardoor een ideale grassoort voor biomassaproductie en veevoer. Doordat de stengel een hoge elasticiteit heeft, zijn er recenter ook toepassingen op punt gesteld voor de bouwsector. Het gras wordt daarbij ingezet als bewapening in beton, gekenmerkt door een hoge treksterkte en dat bij een lager gewicht.

Het succes van gras weerspiegelt zich ook in ons taalgebruik met een 20-tal spreekwoorden waarin deze plantenfamilie de hoofdrol opeist. Om er maar één te noemen: "te hooi en te gras" wat nu zoveel betekent als zonder systeem of regelmaat. Niet bepaald een spreekwoord dat in het bedrijfsleven zonder gevolgen over de lippen gaat. Dat bij de buren, al dan niet aan de andere kant van de heuvel, het gras altijd groener is, wisten we ook al een tijdje. Mijn voorkeur gaat echter uit naar 'het gras gaat niet sneller groeien als je eraan trekt'. Sommige dingen hebben tijd nodig. Het opbouwen van een innovatiecultuur binnen een bedrijf is er daar één van...

woensdag 23 augustus 2017

Wat spitsmijden-Antwerpen mij leert over innovatie...

Gedragsverandering: het is vaak het alfa en omega van een succesvolle innovatie. De alfa situeert zich binnen het bedrijf waarvan management en medewerkers moeten beseffen dat niet gisteren, maar morgen vandaag is. De omega zit binnen de markt die via aangepast gedrag of handelen beslist of de innovatie relevant wordt. Dat geldt niet in het minst voor innovaties die maatschappelijk gedrag proberen te beïnvloeden. Al de campagnes over de nefaste impact van roken op de gezondheid ten spijt, rookt nog altijd een significant deel van de bevolking. Vergelijkbare uitdagingen zijn er op vlak van meer bewustwording over de nood tot minder energie- en waterverbuik. De theorie is dat kleine aanpassingen in de omgeving mensen een duw in de juiste richting kunnen geven. 'Nudging' zoals dat in het Engels korter bekt. In de praktijk blijkt een duw nog wel te doen, maar daarom niet altijd in de goede richting.

Er bestaat nog zo'n Engelse term in de gedragspsychologie: landscaping. Doel is een situatie dusdanig te beïnvloeden dat mensen een bepaalde manier van handelen verkiezen en daardoor het gewenste bedrag beginnen te vertonen. Technologie is daartoe een enabler. Wie waze gebruikt en al rijdend zijn eindbestemming ingeeft, krijgt een bericht dat dit als chauffeur al rijdend niet lukt. Uiteraard kan je dan aangeven dat je de passagier bent. Ongetwijfeld zit je dan in een status van het rechtvaardigen van je gedrag, met eerder irrationele argumenten of overschat je je eigen rijvaardigheid, om enige cognitieve dissonantie te vermijden. Of je beroept je op een descriptieve norm: ook al weet je dat je dat beter niet doet al rijdend typen, je merkt constant om je heen dat je niet de enige bent en spiegelt je aan het gedrag van die anderen om je eigen gedrag te rechtvaardigen.

Deze week sijpelde het bericht binnen van het Antwerpse initiatief om de drukte in de spits rond Antwerpen te verminderen. Mobiliteit of eerder het gebrek eraan, is nog zo'n maatschappelijke werf die in vertraging zit. Soms komt dat door de obstructie  van een bouwwerf die al dan niet in vertraging is. Op de E313 wordt er ondertussen na 1,5 jaar werken geen einddatum meer aangekondigd voor de vernieuwingswerken aan een brug. Maar gemiddeld genomen hebben bouwwerven wel degelijk tot doel de mobiliteit te ondersteunen. Een initiatief als Spitsmijden-Antwerpen klinkt als een mooi initiatief om mensen op een positieve manier aan te moedigen. Je rijgedrag wordt in kaart gebracht en als je in de periode tot oktober de spits mijdt, krijg je een geschenk (een waardebon van 7 EUR bij 5 spitsmijdingen, een lunch van 25 EUR bij 15 spitsmijdingen). Een app verifieert of je effectief de spits uit de weg gaat.

Er is hier zeker sprake van nudging. De mediacampagne errond en de beloning zijn zelfs 2 duwen om mensen te overtuigen om minstens tot oktober hun best te doen om de spits te mijden met de wagen. Mensen moeten wel eerst hun werkgever overtuigen, want deelnemen is enkel mogelijk na registratie van de werkgever. Hier is over nagedacht, want daardoor gaat die werkgever natuurlijk het ganse bedrijf stimuleren. Dat verhoogt het bereik en collega's kunnen ook nog mekaar stimuleren. Enige gaming is niet uitgesloten. Ook qua landscaping is dit initiatief doordacht.  De technologie laat toe om te interageren met de gebruiker en die dus ook te beïnvloeden tijdens de looptijd van het project.

Het initiatief heeft dus troeven, maar dat is uiteraard nog geen garantie op succes. Innovatie die gedragsverandering impliceert is een raar beestje.  Het echte succes zal trouwens pas gemeten kunnen worden een paar maanden na beëindigen van het project. De tijdelijke stimulans moet mensen in contact brengen met een vorm van mobiliteit die een hogere levenskwaliteit geeft: Gemoedsrust, hogere productiviteit, meer tijd voor jezelf, minder administratieve rompslomp zoals de website aangeeft. Als de alternatieve mobiliteitspuzzel past, klopt dat nog ook. Als er hier en daar nog stukken ontbreken, bestaat echter het risico dat tijdens de gewonnen lunch enkel wordt uitgekeken naar een volgende stimulerend project.

Ik hoop nochtans van harte dat het project slaagt. Chauffeurs van buiten het grootstedelijk gebied zoals ikzelf kunnen niet deelnemen en worden dus niet gestimuleerd. Misschien is het ook niet meer nodig als de filedruk sterk afneemt dankzij dit traject. Voor je het weet komt de tragedie van de gemeenschappelijke weide ook nog om de hoek kijken bij het afwegen om al dan niet deel te nemen aan het project...


woensdag 16 augustus 2017

Wat de herdenking van de Slag om Passendaele me leert over innovatie...

Wie de evocatie van de Slag om Passendale heeft gezien, kan alleen maar onder de indruk zijn. De BBC heeft duidelijk kosten noch moeite gespaard om deze historische slag en bij uitbreiding de waanzin van de Eerste Wereldoorlog te herdenken. Net voor de slag publiceerde de dichter Siegfried Sassoon een pamflet dat de essentie samenvatte: niet de oorlogsvoering an sich was het probleem (hoewel dat voor discussie vatbaar is uiteraard), maar wel de politieke fouten en oneerlijkheid waarvoor de mannen op het front vochten en sneuvelden. Het doel heiligt met andere woorden niet de middelen.

In een documentaire rond de slag werd melding gemaakt van het gegeven dat de Duitsers aan de Westelijke Frontlinie werkten met een elastische defensie of een zogenaamde diepteverdediging. Het is een militaire strategie die beoogt om de doorbraak van een aanvaller te vertragen eerder dan deze af te blokken. In plaats van alles op alles te zetten om de frontlinie te bewaken, ambieert deze strategie dat de aanvallers, weliswaar gericht, de linie kunnen doorbreken. Op het moment dat de aanval momentum begint te verliezen, vinden er dan tegenaanvallen plaats die de aanvallers terugdringen met grote verliezen. Typisch aan een diepteverdediging is dat de gebruikte technologie ook aangepast wordt aan de dieptelaag. Tanks kunnen bv. in een eerste laag al tegengehouden worden met drakentanden. Die houden de grondtroepen niet tegen, maar die lopen zich in een tweede laag toch te pletter op prikkeldraad versperringen. Bij de Slag om Passendale gebruikten de Duitsers ook maximaal de beschikbare externe factoren, zoals het heuvelachtige landschap, in hun diepteverdediging. Verder zetten ze in de eerste linie minder getrainde troepen. Hun topteams fungeerden als mobiele units dieper in de verdedigingslinie. In essentie wordt een verdedigingsstrategie zo een aanvalsstrategie. Niet dat de Duitsers deze strategie zelf  bedachten trouwens: reeds in de Romeinse tijd was het een beproefde aanpak. Innoveren is niet zelden slim recycleren in een nieuwe context.

Het concept van diepteverdediging was me een paar jaar terug al eens uitgelegd door een innovatief bedrijf uit de beveiligingssector. Bij beveiliging van sites werkten ze immers met een vergelijkbare strategie. Hun businessmodel was er volledig op gericht om een inbraak te vertragen wat een mobiele ploeg toelaat om tijdig in te grijpen. Op basis van een ontwikkeld algoritme konden ze berekenen hoe lang een indringer nodig zou hebben om bij zijn doel te geraken. De zwakke plekken in de diepteverdediging kunnen daarbij aangepakt worden. Het heeft immers weinig zin alles te zetten op één beveiligingslinie.

Als er één sector is die bewust bezig is met verweer tegen aanvallen is het uiteraard de IT. Elk zichzelf serieus nemend IT bedrijf zou de principes van een elastische defensie moeten kennen, al tonen enkele recente hacks aan dat er een verschil is tussen kennen en correct toepassen. Gelukkig maar, of de Duitsers hadden WOI naar hun hand gezet.

Ik heb me ooit laten aanpraten dat gewiekste onderhandelaars de diepteverdediging ook misbruiken. Een koper onderhandelt met een leverancier over de aankoop van een machine en dingt af tot bv. 700 kEUR. Daarna betrekt hij voor de goedkeuring zijn CFO, die bijkomende bezwaren uit en het bedrag verder verlaagt tot 550 kEUR. Omdat voor bestellingen boven 500 kEUR de CEO zijn fiat moet geven, wordt die ook nog in het proces getrokken. Uiteindelijk wordt de machine besteld voor 490 kEUR. Goede verkopers weten dat ze best hun huiswerk vooraf goed maken om niet in de val van de elastische defensie te lopen...



woensdag 5 juli 2017

Wat het boek win-winnovatie van Piet Verhoeve en Helga Deschrijver me leert over innovatie...

Win-win: het is de voedingsbodem voor het opzetten en in stand houden van succesvolle en duurzame samenwerkingen. Als er geen duidelijk gemeenschappelijke visie en doelen kunnen gedefinieerd worden, verzandt een samenwerking al snel in politieke spelletjes. Dat is bij het opzetten van samenwerking rond innovatie niet anders. De nood aan innovatie wordt door elk bedrijf met groeiambities serieus genomen. Het besef dat mee evolueren met de snel veranderende marktnoden en  nieuwe technologie meer samenwerking vraagt, dringt wat trager door, maar er is een kentering. Alleen loopt het vaak nog mis in het opzetten van de samenwerking zelf. Dat is vaak het gevolg van een slecht verwachtingenmanagement, maar ook van een gebrek aan inzichten in nieuwe samenwerkingsvormen. Een boek dat pretendeert om praktische instrumenten aan te reiken voor het opzetten van innovatieve samenwerkingen heeft mijn aandacht. Piet Verhoeve en Helga Deschrijver hebben als ervaringsdeskundigen binnen het ICON programma van imec (vroeger iMinds) ook recht van spreken. Kortom, genoeg triggers tot lectuur in een tijd dat juist die tijd nogal schaars is. 

Het boek steekt van wal met een aantal win-winstrategieën:
  • Gebruik de kracht van het maagdelijke oog: geen enkele organisatie die al enige tijd actief is in een markt is vrij van blinde vlekken. Een maagdelijke blik op de organisatie via een externe blik met een andere achtergrond biedt nieuwe inzichten. Dat kan erg laagdrempelig, bv. via een student, een nieuwe medewerker of bv. via de samenwerking met een externe partner als het Innovatiecentrum.
  • Denk verder dan je eigen discipline: innovatie wordt immers steeds meer een multidisciplinair verhaal en weinig organisaties hebben nog de ruimte om alle disciplines zelf op te bouwen. Samenwerking met een designbureau of iemand uit een andere (bv. creatieve) sector kan soms tot totaal nieuwe concepten met potentieel leiden.
  • Zie de opportuniteiten in de waardeketen: elke innovatie kan immers op weerstanden stuiten in de waardeketen, bv. als je de winstmarge van een distributeur bedreigt. Zoeken naar partners in de waardeketen is dus zeker zinvol. Een mooi voorbeeld zie je in samenwerkingsverbanden met de nieuwe koeriersdiensten die mikken op de last mile.
  • Denk breder dan de waardeketen, soms ook wel eens ecosysteem-denken genoemd. Je stapt daarbij af van de klassieke waardeketen en zet een partnership op met totaal nieuwe spelers. Denk dan aan het woonzorgcentrum dat een samenwerking met een Smart Mat zou opzetten om bewoners toe te laten samen met de bezoekende familie een maaltijd te bereiden. Ecosysteem denken vraagt, letterlijk in dit geval, out-of-the-box denken.
  • Ken en begrijp de eindgebruikers om te vermijden dat je innoveert in functie van noden die er niet (meer) zijn.
  • Innoveer samen met gebruikers binnen bv. proeftuinomgevingen
  • Co-investeer in innovatie zoals het consortium rond Patient Room of the Future realiseerde. Gemeenschappelijke onderzoeksprojecten die voor elke partner kennis opleveren die verder vermarktbaar is, zijn een ander voorbeeld.
Elke samenwerking start best met het definiëren van duidelijke doelstellingen. Dat is geen stap zonder hindernissen, maar hij is wel cruciaal. Het boek reikt enkele inzichten aan:
  • Samenwerken is niet hetzelfde als meewerken om een misverstand uit de wereld te helpen. Meewerken impliceert een bijdrage tot het realiseren van een doel zonder evenwel zelf impact te hebben op het bepalen van het doel. Er is dus sprake van een dominante partner(s) die het doel vastleggen. Bij echte samenwerking wordt het doel in volle transparantie vastgelegd tussen de partners.
  • Leg de win-winnovatieruimte vast. Bij innovatiesamenwerking is een groot deel van het af te leggen traject onduidelijk. Het gemeenschappelijk definiëren van doelstellingen is dan essentieel, want anders riskeer je dat iedereen zijn eigen doelstellingen zit na te streven en wordt mogelijke synergie eerder tegenwerking. Clou is dat niet alle partners identieke doelstellingen voor ogen moeten hebben, maar de doelstellingen moeten wel gealigneerd zijn met mekaar. Dit vergt een stappenproces:
    • weet wat je zelf wil: must-haves, nice-to-haves, no-go’s waarbij de lijst van no go’s best zo klein mogelijk is
    • sta open voor de anderen: uitgangsscenario is dat elk verwachtingspatroon bespreekbaar moet zijn
    • bepaal gealigneerde doel: zorg voor voldoende must-haves voor elke partner en bepaal duidelijk de no-go’s voor elke partner. Beste aanpak is om de doelstellingen van alle partijen op te lijsten en per partner te bepalen of die doelstelling een must-have, nice-to-have of no-go of niet-relevant is.
    • evalueer en verbeter: de meerwaarde voor elke partner moet duidelijk zijn
  • Definieer doelstellingen en verwachte resultaten in functie van de verschillende stakeholders van elke partner
  • Gebruik de ‘innovation binder’ als lakmoesproef vertrekkende vanuit de ideale eindsituatie: het ‘sunny day’ scenario. Iedereen moet zich kunnen terugvinden in die eindsituatie.
  • Expliciteer de doelen om misverstanden te vermijden
Elke samenwerking vraagt ook een samenwerkingscultuur, die vooral haar belang toont bij spanningen en conflicten. Een open mindset impliceert openstaan voor inzichten die ingaan tegen je eigen veronderstellingen en dominante mentale model. Je kan je daar op trainen (bv. open vraag stelling + actief luisteren), maar het vraagt in eerste instantie openheid.

Hoe bepaal je of een partner ook een geschikte partner is? Los van expertise-afwegingen, is het belangrijk om de overlap tussen partners in kaart te brengen. Elke organisatie heeft een groep kernactiviteiten en daarrond interessedomeinen waar men (nog) niet actief is. Als de kernen van organisaties overlappen is een samenwerking niet evident door concurrentieafwegingen, maar toch niet onmogelijk, bv. indien ze actief zijn in verschillende geografische markten of bij pre-competitief onderzoek. Als organisaties totaal geen raakvlak hebben is samenwerking rond innovatie erg moeilijk. Ideale omstandigheden zijn overlap tussen de interessedomeinen buiten de kern. Uiteraard is het ook belangrijk om partners te selecteren, rekening houdend met je eigen SWOT analyse. Imec hanteert al langer het NABC (Needs, Approach, Benefit en Competition) model om een business kans (en dus ook samenwerkingskans) vanuit het perspectief van de klant te bekijken.

Onderzoek naar samenwerkingen en partners illustreert dat ook hier een dominant hiërarchisch model niet zo effectief is. Partners gaan zich immers in zo’n geval terugtrekken in hun rol en het eindresultaat zal nooit meer zijn dan de som van de onderdelen. Een variabele dominantie coalitie is een beter model. Het boek geeft verder nog meer toelichting omtrent de aanpak op eindgebruikers te betrekken en welke profielen juist.

The proof of the pudding is in the eating, dus eens een samenwerking is opgestart, hou je best een aantal dingen in het oog:
  • Besef dat win-winnovatie een proces is: teams die opgebouwd zijn uit mensen uit verschillende organisaties, worden geconfronteerd met verschillende hiërarchieën en allicht zelfs verschillende bedrijfsculturen. Duidelijke processen zijn dan bij uitstek belangrijk om iedereen mee te krijgen en aan boord te houden. Vergaderproces, beslissingsproces, projectopvolgingsproces, communicatieproces (intern en extern), kennisdelingsproces…zijn best voor iedereen helder en breed gedragen.
  • De gouden driehoek time-scope-resources geldt ook voor innovatieprojecten:
    • Opleverprojecten: scope ligt vast (resultaatsverbintenis), er is speelruimte met timing en resources als de datum kan verschoven worden, er is enkel speelruimte met resources als ook de timing vastligt
    • Innovatieprojecten: het vastleggen van gedetailleerde projectresultaten is vaak niet mogelijk. Er zijn enkel doelstellingen en ambities. Meestal wordt wel het beschikbare budget vastgelegd (middelenverbintenis). Scope en tijd zijn dan vrijheidsgraden tenzij ook de einddatum wordt gepind. In dat geval wordt de scope van het project bijgestuurd in functie van beschikbare budget en timing. Het uitwerken van een projectbeschrijving werkt volgens de auteurs zeer verhelderend om het inzicht in de win-winnovatie duidelijk te krijgen. Het is een ervaring die we als Innovatiecentrum ook hebben.
Een breekpunt in sommige samenwerkingen is de intellectuele eigendom. Op zich is dat niet verwonderlijk: het eigendomsrecht is een belangrijk gegeven en afspraken daarover zijn essentieel. Harde standpunten en het innemen van maximale posities bemoeilijken vaak de samenwerking. Je vertrekt daarom beter van het omgekeerde: wat wil je minimaal? Dat vraagt een duidelijk aflijning van de beoogde toepassing en de beoogde markt.

Samenwerken moet je leren. De beste manier om te leren is door het te doen en door dat doen te monitoren. Daarbij maak je best een onderscheid tussen het behalen van de projectdoelen (bv. prototype gerealiseerd) en je bedrijfsdoelen (heeft dat prototype uiteindelijk geleid tot een beter toestel en meer verkoop). Verder monitor je best ook het samenwerkingsproces. Monitoring omvat hoe dan ook 4 stappen:
  • Verwachte meerwaarde voor alle partners duidelijk maken
  • Verwachte projectresultaten helder maken
  • Startpunt bepalen
  • Indicatorenset vastleggen (kwantitatief, kwalitatief): die geeft een totaalbeeld over de bereikte doelstellingen.
Het boek geeft wat het belooft op de achtercover: een waaier aan instrumenten en checklists om samenwerkingen bij innovatie op te zetten. Dat wordt mooi doorspekt met concrete voorbeelden, overwegend uit Vlaanderen. Dit is geen boek met een lange academische referentielijst, maar eentje dat pragmatisch eigen ervaringen bundelt. Open innovatie is een complex gegeven. Het boek biedt geen gedetailleerd recept, want maatwerk is per definitie nodig. Het reikt wel enkele relevante basisingrediënten aan die stap voor stap de samenwerking op smaak kunnen brengen…

Wie meer toelichting wil over het boek en vragen willen stellen aan de auteur zelf, kan zich alvast inschrijven voor dit webinar georganiseerd door het Innovatiecentrum op 8 september.