woensdag 28 september 2016

Wat een r/K-selectiestrategie me leert over innovatie...

Aanstaande zaterdag staat mijn examen van de cursus Natuurgids op het programma. Niet dat ik na één jaar een volleerd natuurkenner ben. Verre van. Naargelang zo'n cursus vordert, krijg je eerder het inzicht dat je vooral zeer weinig weet over de pracht en complexiteit van wat ons dagelijks omringt. Maar dat inzicht is net het fundament voor verdere verdieping de volgende jaren. Zoals wel meer het geval is, is een examen eerder een beginpunt dan een eindpunt. Waar ik die cursus niet voor nodig had, is om te weten dat de basisdrang van elke soort in de natuur gericht is op overleven. Voortplanting is daartoe de strategie bij uitstek. Geen enkel individu heeft immers het eeuwige leven. Groenlandse haaien blijken uit recent onderzoek wel de kaap van 300 jaar te nemen, maar nietemin zijn zij ook afhankelijk van hun voortplantingsstrategie om als soort een plaats op deze planeet te blijven opeisen. Ze kunnen daartoe wel hun tijd nemen: ze zijn immers pas geslachtsrijp na 150 jaar.  Een trage stofwisseling, veroorzaakt door de diepe, koude wateren waarin ze zwemmen, ligt aan de oorsprong van hun naar onze normen lang leven. In die omgeving wordt zij en ook haar jong niet bepaald bedreigd door andere soorten, dus ze kan haar tijd nemen. De Goendlandse haai overleeft dankzij een K-strategie: de nadruk ligt op kwaliteit, niet op kwantiteit.

Een muis pakt het lichtjes anders aan. 4 à 6 weken na haar geboorte wordt een vrouwelijk exemplaar al vruchtbaar en veelal is ze elke week wel eens bronstig. Na een korte draagtijd van 3 weken komen vaak 8 à 12 jongen ter wereld die na 4 weken het nest al verlaten. 24 uur na de geboorte is moedermuis al terug klaar voor de voorbereiding van een volgend nageslacht. Hoewel een muis 'wel' 3 jaar kan worden, is de gemiddelde leeftijd in de natuur eerder rond de 6 maanden. Uilen, roofvogels, katten, wezels...menig dier lust wel eens een brokje muis.  Muizen overleven als soort dankzij een r-strategie: de nadruk ligt op kwantiteit of anders gezegd 'quantity breeds quality'.

Overleven in de natuur is altijd een trade-off tussen kwantiteit en kwaliteit van het nageslacht. Bij een K-strategie opteert de soort voor kwaliteit en steekt veel tijd in het grootbrengen van een beperkt aantal jongen.  De Groenlandse haai is een voorbeeld, maar de mens is dat ook. Een K-strategie is zinvol voor soorten die leven in een stabiele omgeving, waarin ze door hun langere levensduur enkele nakomelingen kunnen voortbrengen waarbij die hun overlevingskans groot is. r-strategen gaan voor kwantiteit: een grote hoeveel nakomelingen waarin ze een minimum aan energie steken om ze groot te brengen.  Dat maakt ze bij uitstek geschikt om te overleven in snel veranderende omgevingsvoorwaarden. Ze kunnen  zich een hoge mortaliteit onder hun nageslacht permitteren.

Innoveren kan je ook via een r- of K-strategie doen. Grote en oudere bedrijven zijn van oudsher K-strategen. Ze konden hun tijd nemen om hun nieuwe producten te laten rijpen in een labo om ze dan na veel investeringen in de markt te zetten. Neem bv. de pharmabedrijven: één innovatie om de zoveel jaar was voldoende om de inkomsten voor de volgende jaren weer te vrijwaren. Moest er eens een product 'sterven' tijdens het lange R&D traject, dan was dat geen drama. De gemiddelde mortaliteit was bekend en men kon daar dus in de overlevingsstrategie rekening mee houden. Vergelijk dat met een bedrijf in de IT sector, waar de vernieuwingen mekaar in een snel tempo opvolgen. Een nieuw product dat vandaag bij een klant wordt geïntroduceerd, riskeert morgen al bedreigd te worden door een betere aanpak van een concurrent. IT-bedrijven leven in een wereld waarin een R-strategie een must is om te overleven. Voortdurend nieuwe oplossingen blijven voortbrengen. De mogelijkheid om ze eerst in afgeschermde omgeving jaren te zogen is er niet. Ze moeten snel de confrontatie met de buitenwereld zelf aangaan en zich zo verder ontwikkelen.

Vraag is natuurlijk of de pharmabedrijven de dinosauriërs van hun tijd zijn. Dinosauriërs waren K-strategen en moesten door een meteorietinslag en de wijzigende omgevingsvoorwaarden die dat met zich meebracht het onderspit delven. De huidige digitale disruptie verandert ook in de pharma en zorg de omgevingsvoorwaarden drastisch op korte tijd. Vraag is dus: kan een soort overgaan van een K-strategie op een r-strategie? Wel, een volledige switch is op korte tijd niet mogelijk, maar er zijn wel soorten in de natuur die de r- en K-strategie combineren. Veel bomen bv. worden gekenmerkt door een lange levensduur (element van K-strategie) en verspreiden toch 1000-den zaden om nageslacht te produceren. Dat gebeurt met een erg lage slaagkans en dus veel mortaliteit (element van R-strategie). Het lijkt er meer en meer op dat Pharma-bedrijven naar een gecombineerde strategie gaan door zich te omringen met start-ups die de r-strategie beheersen om de zwaktes van hun eigen K-strategie in de huidige  snel veranderende markten te counteren...

woensdag 21 september 2016

Wat een verjaardagsfeestje me leert over innovatie...

Een tijdje terug passeerden we op een verjaardagsfeestje van één van onze nichtjes. Het is gelukkig niet ongebruikelijk op zo'n feestje dat er cadeautjes worden uitgepakt en in de jonge leeftijdscategorieën wil dat wel eens wat speelgoed zijn. Ook nu was dat het geval, in casu een hippe step. Het volgende scenario is dan legio. De jarige pakt het cadeautje uit en begint dat nieuw stuk speelgoed meteen uit te proberen. De jonge familieleden en vriendjes kijken dat met lede ogen aan en starten een charmeoffensief om ook zo snel mogelijk de step in casu te kunnen uitproberen. Dat lukt, maar al snel eist de nieuwe eigenares haar step terug op: zij is immers ten prooi gevallen van het bezitseffect.

Begin jaren '90 verdiepte Daniel Kahneman zich al in de impact van bezit op gedrag. Hij deelde aan de helft van een groep van economiestudenten een koffiebeker uit met het logo van de univerisiteit op. Vervolgens liet hij de studenten met een beker en die zonder een beker bepalen wat de beker hun waard was. Het verschil was opmerkelijk: bezitters kenden gemiddeld een verkoopswaarde van $7,12 toe, terwijl diegene zonder beker de koopwaarde maar inschatten op $ 2,87, minder dan de helft dus. Bij een volgend experiment werd een extra groep van studenten (de kiezers) de kans geboden om een beker of een som geld te ontvangen die volgens hen de waarde van de beker weerspiegelde. Dat bleek $ 3,12 te zijn. Dit is helemaal bizar. De verkopers kunnen immers kiezen tussen het behouden van de beker of het omzetten naar een som geld. De kiezers ook. Toch is het verschil in waarde die ze aan de beker toekennen meer dan 100% verschillend.

De hogere prijs van de verkopers is een indicatie van de weerstand tegen het opgeven van producten die je kan gebruiken. Verschillende experimenten in de gedragseconomie hebben aangetoond dat de schrik om iets te verliezen 2 keer zo zwaar doorweegt dan de wil om iets te winnen. Anders gezegd: het effect van een prijsverhoging ten opzichte van een referentieprijs is 2 keer zo groot als het effect van een prijsdaling. Dat is meteen één van de redenen waarom het bij het bepalen van de prijs voor een nieuw product of nieuwe dienst belangrijk is om die referentieprijs meteen goed te zetten. Achteraf prijzen verhogen omdat de marges lager uitvallen dan verwacht, heeft meestal een desastreuze impact op de klantenretentie. De wetenschap dat iets in waarde stijgt eenmaal je het bezit, wordt bijvoorbeeld verkeerdelijk gebruikt bij Freemium modellen. De redenering is dat een tijd gratis gebruik, mensen zal aanzetten tot koop om het verlies van gebruik te vermijden. Alleen ziet men dan over het hoofd dat een prijsstijging wordt beschouwd als een verlies ten opzichte van de (initieel gratis) referentieprijs, met veel weerstand tot gevolg. De conversiegraden bij Freemium zijn niet voor niks laag.

Het bezitseffect kan je echter ook in je voordeel gebruiken.  Mogelijkheden zie ik bijvoorbeeld bij het stimuleren van duurzaam gedrag. Het principe 'de vervuiler betaalt' is een mooi principe. Momenteel betalen mensen echter per kg afval. Vraag is: hoe kan je de pijn om te verliezen gebruiken om mensen nog meer aan te zetten tot afvalbesparing. Wel, geef ze bv. in het  begin van het jaar een bepaald bedrag dat ze moeten terugstorten a rato van afvalproductie. Hetzelfde geldt voor de fietsvergoeding: mensen gaan allicht meer met de fiets rijden als ze  in het begin van het jaar een vergoeding krijgen voor een jaar fietsgebruik. Dat wordt dan immers een (verworven) bezit. De pijn om dat terug te moeten betalen a rato van het gebruik van de wagen, kan hen extra stimuleren om meer met de fiets te rijden.

Wat het gebruik van de step betreft: dat is nog goed gekomen. Het bezitseffect geldt niet bij onderhandelingen tussen ervaren onderhandelaars. Straf om zien hoe sommige kinderen er in slagen om te onderhandelen als geboren economen. "Als ik even met jouw step mag rijden, dan mag jij..."

woensdag 14 september 2016

Wat de vogeltrek mij leert over innovatie...

Nu de dagen weer serieus beginnen te korten, merk je dat verschillende vogels zich klaar maken om andere oorden op te zoeken. In de nasleep van de Olympische spelen en de Paralympics, moet je voor atletische prestaties de volgende weken naar de lucht kijken. Waar atleten meestal vetreserves afbouwen in het licht van de nakende competitie, bouwen vogels vanaf de late zomer vetreserves op om de lange reis aan te vatten. Zo'n trek is dan ook niet voor mietjes. Voor een afstand van een paar 1000 km haalt zo'n trekvogel zijn neus niet op. De Noordse Stern, de koploper wat afstand betreft, haal zijn neus niet op om op jaarbasis soms zelfs 70000 à 90000 km te overbruggen.

Het gebruik van geolocatietechnologie heeft het afgelopen decennium veel extra inzichten opgeleverd over de vogeltrek. Het is duidelijk dat er een aantal triggers zijn om de vogeltrek te initiëren. In eerste instantie is het een kwestie van vraag en aanbod aan voeding. Het aanbod aan insecten en bessen is hier in de winter niet bepaald overvloedig en dus ontstaat er schaarste op de markt. Het opzoeken van nieuwe markten is dan aan de orde en de meest interessante liggen in onze winterperiode veel zuidelijker. Nochtans vertrekken vogels, zoals bv. de gierzwaluw, al vroeg (augustus) in een periode waarin er nog voedsel aanwezig is. Het getuigt van enige visie om al nieuwe markten op te zoeken vooraleer er een echte nood is. Het verminderen van daglicht en het kouder worden van de nachten zou daarbij een extra trigger zijn om bepaalde vogels hun biezen te laten nemen. Hormoonklieren spelen op en zorgen ervoor dat de koffer wordt ingepakt.  Vast staat dat trek instinctmatig ingegeven wordt. Een koekoek ziet bv. nooit zijn ouders en trekt toch alleen in dezelfde richting na de zomer. Internationaliseren wordt die trekvogels dus met de paplepel ingegeven.

Evolutionair gezien blijken binnen de populatie van trekvogels, exemplaren die pogen om korter bij de broedplaats te overwinteren, minder kans te maken om zich succesvol voort te planten. Dat impliceert dat vogels die in een sector zitten waarin marktverbreding nodig is, er alle belang bij hebben om zich met de nodige aandacht toe te leggen op de trek.  Het is een wezenlijke factor in hun overleving en groei.

Uiteraard zijn er ook standvogels: die vinden hier hun niche die toelaat om een gans jaar door te overleven. Ze passen daarbij wel vaak hun gedrag aan. Een mooi voorbeeld is de merel, historisch gezien een bosvogel en trekvogel. Hij heeft echter gemerkt dat er een nieuw aanbod aan voedsel is in dorps- en stadsomgeving dankzij de mens en heeft dat nieuwe biotoop aangegrepen om de barre winters door te komen. Marktverbreding versus het zoeken van nieuwe niches: het is zowat de keuze waarvoor elk bedrijf staat bij het opstellen van een innovatiestrategie.

Ook bij trekvogels is er een vorm van bias bij het vaststellen van de thuisbasis van een vogel. Wij denken nogal snel dat de zwaluw naar het Zuiden trekt tegen de herfst en in de lente terugkomt naar zijn thuisstek. Eén theorie stelt dat vogels vroeger allemaal in meer tropische en subtropische Zuiderse streken vertoefden, maar daar door voedelschaarste in een bepaalde periode uiteindelijk wegtrokken. Ze trokken noordwaarts om te broeden en keerden daarna terug. We denken misschien nogal snel dat we het middelpunt en de meeste gegeerde attractiepool van de aarde zijn...

woensdag 7 september 2016

Wat simplexity me leert over innovatie...

"Everything should be made as simple as possible, but not simpler." Het zou een quote zijn van Albert Einstein, al moet je altijd opletten met bronnen van quotes en de originaliteit ervan. Ook al heeft Einstein de zin ooit uitgesproken, hij zou hem evengoed gehoord kunnen hebben van zijn timmerman. Wie het ook als eerste uitgesproken heeft, hij of zij had een punt. Perfectie in iets wordt benaderd als er niks resteert om weg te nemen. Iets wat er is en dat geen waarde heeft, verhoogt vaak onnodig de complexiteit en dat verlaagt dan weer de gepercipieerde waarde. Neem je teveel weg, dan verlies je functionaliteit, maar soms evengoed een gebrek aan informatie of helderheid. Ook beslissingen moeten steeds meer genomen worden onder complexere condities. Teveel aan informatie al dan niet resulterend uit 'beslissingsondersteunende' systemen resulteert niet noodzakelijk in betere beslissingen en al zeker niet in meer persoonlijke tevredenheid.

Het eenvoudiger maken van wat complex is, het klinkt eenvoudig, maar is het dat wel? In de systeemtheorie spreekt men over Simplexity: de kunst om  complexe  dingen eenvoudig te maken door de wijze van voorstelling, design en bv. ook modellering. Of zoals Time journalist Jeffrey Kluger in zijn boek uit 2009 schreef: 'Why simple things become complex and how complex things can be made simple'. Alles hangt af vanaf het gezichtspunt waarmee je kijkt en op welk niveau. Neem bv. een baksteen. Als onderdeel van een flatgebouw is het een enorm simpele structuur zoals er duidenden aanwezig zijn. Kijk je naar de onderliggende atoomstructuur in de steen, wordt het ineens een erg complex ding. Trouwens, als je bekijkt welke 'dode ruimte' bakstenen nu genereren, zal de complexiteit van de baksteen in de toekomst ongetwijfeld toenemen.  Een ander voorbeeld in de organisatorische sfeer is de beurs. Een complex gebeuren dat onmogelijk lijkt te voorspellen, al zijn er veel in staat om evoluties in de beurs achteraf te verklaren. En toch is de grootste factor van die complexiteit vaak een onbeduidend, simpel onderdeel van het systeem, bv. het gedrag van enkele individuen of een paar woorden die verkeerd vallen in de markt en soms een (mini)crash kunnen veroorzaken.

Wie innoveert kan voordeel doen aan de principes van Simplexity. In de eerste plaats door het complexe innovatieproces te herleiden tot enkele eenvoudige regels, i.e. Simplexity in het proces. Een raamwerk dat je volgt en dat duidelijk is voor je ganse organisatie. Boeken vol zijn er geschreven over mogelijke raamwerken. Grotendeels volgen die vergelijkbare aanpakken, anders verwoord en hier en daar afwijkend in de mate van iteratie over de fasen doorheen het proces. Simplexity is uiteraard ook een kans om innovatiekansen te detecteren. Klanten worden vaak geconfronteerd met op het eerste gezicht complexe problemen. Het ontrafelen van het probleem naar eenvoudiger deelproblemen biedt niet enkel meer inzicht in het probleem, maar ook in de oplossing. Clou is dat de oplossing de eenvoud zelf is. Het is toch mijn ervaring dat de meest eenvoudige oplossingen veelal de meest succesvolle zijn.

De natuur is bij uitstek een pleitbezorger van Simplexity. Op het moment dat je een onbenullig stuk onkruid uit je tuin schept, weet dan dat de complexiteit van dat plantje allicht hoger is dan die van een chemische fabriek, ook al is er geen buizenstelsel en een fakkel zichtbaar. De natuur is erg goed in het verbergen van haar onderliggende complexiteit. Of zoals Einstein al zei (onder voorbehoud van originaliteit van de quote, want hij kan ze van zijn tuinman gehoord hebben): "Nature is the realization of the simplest conceivable mathematical ideas." E=mc² is een sprekend voorbeeld...

woensdag 31 augustus 2016

Wat het boek 'Het Innovatiedoolhof' van Gijs Van Wulfen me leert over innovatie...

Een doolhof als metafoor voor innovatie: het zit niet veraf van het beeld dat al jaren op de folder van het Innovatiecentrum staat. We omschrijven het zelf als een kaart waarop een bedrijf zijn weg zoekt naar het finale doel: een succesvolle innovatie op de markt brengen. Elk bedrijf heeft zijn eigen doel en dus eigen route, maar er zijn natuurlijk een aantal hulpmiddelen om die route efficiënter uit te stippelen. Het inschakelen van een Innovatieadviseur is er daar één van. Gijs Van Wulfen volgt een vergelijkbare insteek in dit boek en brengt structuur aan om sneller het midden van het innovatiedoolhof te bereiken.

Als Innovatiecentrum zien we diverse insteken bij bedrijven om een innovatietraject aan te gaan. Zeker bij start-ups is dat niet zelden een idee. Eens dat idee er is, probeer je best wat te focussen door een soort van innovatieopdracht vast te leggen aan de hand van de volgende W-vragen:
  • Waarom wil je dit idee uitwerken? Wil je rijk worden? Wil je een maatschappelijk probleem aanpakken? Wat is het dieperliggende motief met andere woorden?
  • Wat wil je maken? Een standaardproduct? Een service? Een unieke ervaring?...
  • Voor wie wil je dit op de markt brengen?
  • Waar wil je starten?
  • Wanneer wil je lanceren?
  • Welke criteria hanteer je om de voortgang te beoordelen?
In een volgende stap ga je de passendheid checken. Bij een start-up is de vraag of dit de echte prioriteit in je leven wordt? Bij een bestaand bedrijf is de vraag eerder of dit past binnen de missie van het bedrijf. Randvoorwaarden scheppen is vervolgens aan de orde. Welke vaardigheden heb je nodig en kan je daartoe mensen om je heen verzamelen? En uiteraard: kan je voldoende geld mobiliseren? Hoog tijd dan om je idee met de buitenwereld te verkennen en te ontdekken. Hoe groot is de markt en welke spelers zijn er al actief? Hoe pakken die het aan en waarom op die manier? Kan je je laten inspireren door andere markten? Wie zijn mogelijk early adopters? Wat zijn hun belangrijkste knelpunten/noden? Als de nood duidelijk aanwezig is, wordt het hoogtijd om al eens een geschikt business model te bedenken. Wie betaalt wat en voor wat en wanneer juist? Bij veel innovaties zal er dan ook een horde van technologie genomen moeten worden. Welke technologie kan je gebruiken en welke kennis moet je daartoe insourcen of welke subcontractor betrek je? Het evalueren van de Freedom to Operate is daarbij ook nodig, al is het maar voor je merk. Experimenteren met je eerste aanbod is cruciaal om te leren en bij te sturen. De kennis uit de vorige 9 stappen laat toe om een business case op te maken die ook een opstap kan zijn naar het aantrekken van bijkomende financiële middelen.

Naast een idee, kan natuurlijk ook nieuwe technologie een aanjager zijn voor innovatie. En aantal nieuwe technologieën zoals 3D printing, augmented reality, drones…vinden hun weg naar diverse sectoren, maar zullen maar succesvol zijn als ze inspelen op reële behoeften. Wie van technologie vertrekt, is gebaat bij focus. Het past best binnen de missie en visie van je bedrijf, je beschikt over de juiste randvoorwaarden om een ontwikkeling te doen en ontdekt het ruimere speelveld (markt, trends, klantenknelpunten,…). De technologie vertaalt zich in een productidee op basis van die ontdekking, inclusief een bijhorend business model. 

Een vorm van innovatie die sterk vanuit de lean methodiek wordt bewandeld, vertrekt van klantenknelpunten. Vraag is dan wat een knelpunt is. Het vraagt behoorlijk wat onderzoek om de aard en relevantie van het knelpunt te ontdekken.

Een laatste insteek is de noodzaakroute of als externe omstandigheden je als het ware dwingen om te innoveren om relevant te blijven.

In het vervolg van het boek gaat Van Wulfen dieper in op de verschillende onderdelen van het innovatietraject:
  • Ideeën bedenken: met daarbij enkele gekende tips om een brainstorm meer kans op succes te geven zoals duidelijke scope omschrijving, heterogene samenstelling van de groep, keuze van de locatie, een gestructureerd proces voor divergentie en convergentie, het nut van facilitering en het concretiseren van de output. Diverse brainstormtechnieken passeren de revue, waaronder divergentietechnieken zoals:
    • Braindump: deelnemers dumpen individueel de ideeën op een post-it
    • Klantknelpunten: mensen brainstormen in groep over knelpunten die bij klanten vooraf vastgesteld zijn
    • Scamper methodiek
    • Bloemassociatie
    • Biomimicry
    • Stripheldanalogie
    • Wat zou Apple doen?
  • Focussen op basis van de vragen waarom, voor wie, wat, waar, wanneer en welke criteria? Criteria kunnen zijn: opbrengsten gedurende eerste 3 jaar, EBIT, nieuwheid (voor bedrijf, markt of wereld), aantrekkelijkheid voor de doelgroep, spraakmakend, positionering (afwijking of niet tov bestaande positionering), maakbaarheid en strategische fit met missie. Belangrijk is dat het topmanagement duidelijkheid schept over deze criteria zodat ze helder en transparant zijn.
  • Passendheid checken: mogelijk criteria daarbij zijn potentieel tot winstgevendheid, aansluiting bij huidige processen, aansluitend bij mensen in de organisatie, passend bij de strategie, passend bij investeringsbudgetten, passend bij klanten en merken. In elk van de gevallen is in het geval dit niet aansluit bij wat bestaat, de vraag of je stappen kan zetten om het toch mogelijk te maken.
  • Randvoorwaarden scheppen: een kwestie van het juiste moment, het juiste team, het juiste leiderschap en de juiste aanpak.
    • Moment: actieve versus reactieve innovatoren. De eerste denken aan nieuwe producten/diensten op het moment dat bestaande naar het verzadigingspunt gaan. De tweede nemen pas stappen als er neergang is.
    • Team: op basis van wetenschappelijk onderzoek blijkt dat innovatieteams best bestaan uit subgroepen, die mekaar tolereren maar wel spanning toelaten om de creativiteit te bevorderen, met mensen met verschillende achtergrond en liefst enkele nieuwkomers erin
    • Leiderschap gebaseerd op het scheppen van de goede randvoorwaarden voor het team, het geven om mensen, enthousiasmeren, voorstellen doen en standpunten innemen, inspireren van medewerkers, acties initiëren, zorgen voor zichtbaarheid en identiteit + continu leren
    • De aanpak
  • Ontdekken: de bronnen om nieuwe inzichten te krijgen zijn legio
    • Onverwachte gebeurtenissen
    • Bottlenecks in processen
    • Verandering van de structuur van de sector
    • Demografische evoluties
    • Veranderingen in de manier waarop mensen de wereld zien
    • Toepassing van nieuwe kennis
    •  Patentpatronen
    • Vereenvoudigen van processen
    • Gebruik maken van een Customer Journey Map
    • Het definiëren van klantenknelpunten ala Ik ben…Ik wil….Maar….
    • ...
  • Business model bedenken: je kan je daarbij laten leiden door de 5 stappen die McKinsey meegeeft
    • Dominante business model beschrijven en vastgeroeste conventies oplijsten
    • De belangrijkste conventies ontleden. Bij het model van wagenonderhoud zijn dat bv. dat auto’s kapot gaan, dat ze sneller kapot gaan als ze niet onderhouden worden, dat klanten betalen voor onderhoud om dure reparaties te vermijden, dat auto’s moeten onderhouden worden door een professionale monteur bij voorkeur in professionele garages…
    • Zet een belangrijke gewoonte in de markt op zijn kop, bv. Wat als je auto op de door jou gewenste plek onderhouden kan worden?
    • Doe een reality-check
    • Zet de nieuwe werkwijze om naar een nieuw business model
Verschillende business modellen zijn denkbaar:
  
    • Royalties aan belangengroepen om aan hun leden exclusief te verkopen
    • Kopers en verkopers samenbrengen voor een fee
    • Bundelen van gerelateerde producten/diensten
    • Verschillende tarieven voor verschillende service niveaus
    • Crowdsourcing ala wikipedia
    • Directe verkoop zonder tussenhandel
    • Portionering
    • Freemium
    • Leasing
    • Minimale service met late prijzen
    • Lagere prijzen door voorafbetaling ala Amazon
    • Pay-per-use
    • Van product naar service
    • Bait & Hook ala Gilette scheermesjes
    • Omgekeerde veiling
    • Abonnement
  • Technologie kiezen: belangrijkste is dat je je bewust bent dat technologie die zich bewezen heeft, minder risico’s creëert. Bij het definiëren van je innovatief product/dienst, kan je dus best zowel kijken naar nieuwe technologieën, als naar technologie die zich al vertaald heeft in andere toepassingen.
  • Freedom to operate checken om te bepalen of je niet in conflict komt met bepaalde intellectuele eigendom (bv. octrooi, model).
  • Experimenteren:  een experiment resulteert in een op feedback gebaseerde beslissing om door te gaan met het concept of dit aan te passen.  Dit resulteert uiteindelijk in een proof of concept, i.e. een gevalideerd concept.  Alberto Savoia van Google spreekt over pretotyping, een testconcept waarin je een werkend prototype simuleert terwijl het nog geen functioneel prototype is. Doel is aan te tonen dat als je het bouwt, klanten het zullen gebruiken. Van Wulfen verwijst naar 7 experimenten met pretotypes:
    • Mechanical Turk: complexe en dure computers vervangen door menskracht
    • Pinocchio: niet-werkende levenloze versie van het product
    • MVP: werkende versie met alleen maar de basisfuncties om het kernidee over te brengen
    • Provincial: test op kleine doelgroep voor je het product wereldwijd lanceert
    • Fake Door: nepvoordeur voor een product dat nog in geen enkele vorm bestaat (bv. een landingspagina)
    • Pretend-to-own: huur of leen het van een ander voordat je zelf investeert
    • Re-label: plak ander label op bestaand product dat lijkt op je nieuwe concept
  • New business case opstellen: Van Wulfen gebruikt voor het opstellen van een business case een powerpoint raamwerk met 7 slides, dat m.i. sterkt aanleunt bij de NABC aanpak ontwikkeld door Stanford
    • Slide 1: klantennood, klantsituatie, klantbehoefte
    • Slide 2: het nieuwe concept, inclusief doelgroep
    • Slide 3: unieke elementen in het concept versus concurrenten, positionering
    • Slide 4: haalbaarheid qua ontwikkeling
    • Slide 5: wat levert het op (aantal klanten, omzet en winst na 3 jaar)
    • Slide 6: waarom nu?
    • Slide 7: hoe verder, i.e. de belangrijkste onzekerheden, het team en de kosten/planning
Het aantal boeken die een raamwerk aanreiken om het innovatieproces te structureren is het afgelopen decennium exponentieel gegroeid. Dat duidt er alvast op dat er ongetwijfeld ook wel nood is aan wat meer structuur binnen diverse organisaties. Dit boek past in het rijtje van boeken dat als metafoor een enigszins lineair model gebruikt om een bij definitie niet-lineair (iteratief) proces te beschrijven. Op zich is dat enigszins contradictorisch. Nu, hoewel het zo niet letterlijk wordt gesteld door de auteur, is de metafoor van een doolhof an sich niet slecht gekozen, juist omdat je in een doolhof soms op je stappen moet terugkeren. Erg waardevol aan het boek is dat het mooi aangeeft dat het traject kan verschillen naargelang de ingang (technologie, klantennood, noodzaak, idee) die je neemt. De vragen die we als Innovatiecentrum krijgen zitten daarmee in lijn: soms wil een bedrijf bekijken wat het kan doen met een nieuwe technologie of met bestaande unieke competenties, soms vertrekt het vanuit een vastgestelde klantennood, soms is er een concreet idee of soms is de nood hoog door een dalend marktaandeel binnen de bestaande business. Een minpunt aan het boek is dan weer dat toch weer veelal de klassieke voorbeelden (Apple, Google, AirBnb, Dyson…) worden bovengehaald. Het maakt een en ander op het eerste gezicht weer iets minder (be)grijpbaar voor de kmo. Slotsom: een goed boek voor wie de relevante stappen in een innovatietraject nog eens geëxpliciteerd wil zien…

woensdag 17 augustus 2016

Wat Proteus mij leert over innovatie...

Het vakantiebeeld werd dit jaar gekleurd door Pokemon (Go) jagers. Toch wel indrukwekkend dat zo'n game-app binnen enkele maanden tijd bekende apps zoals Snapchat, Instagram en Facebook overtrof qua dagelijks gebruik. Nu, iemand die 7 jaar terug de wereld van het geocachen leerde kennen, kan zich wel iets voorstellen bij het 'verslavende' effect om de buitenwereld in te trekken om er toch nog maar één toe te voegen aan de lijst van veroveringen. Ik heb overwogen om begin juli de Pogemon Go app te installeren, maar toch maar wat blij dat ik die verleiding heb weerstaan. Het zou een pak andere activiteiten in het gedrang hebben gebracht: een uur laat zich immers maar één keer vullen en dat geldt niet minder voor een vakantie-uur.

Ik weet dus niet zeker of in de huidige Augmented Reality versie van Pokemon ook Froakie voorkomt, maar in de originele versie was dat een exemplaar dat van gestalte kon veranderen op basis van de beweging die het figuurtje maakte. misschien nog een idee kunnen zijn om de gebruikers zelf bewegingen te laten maken om hun Pokemons van gestalte te laten veranderen: het zou de beleving van het spel bij buitenstaanders wat verhogen. Men noemde die figuren Protean Pokemons, naar analogie met de Griekse zeegod Proteus. Hij bezat de gave om de toekomst te voorspellen, maar om te vermijden dat hij daar constant werd op bevraagd, veranderde hij vaak van gestalte. Hij ligt daarmee meteen aan de basis van het adjectief 'protean' dat zoveel betekent als wendbaar. Het talent om af en toe eens van gedaante te veranderen is best handig bij innovatie. Al is het maar om bij initiële contacten met klanten de verkoperspet af te laten en eerder te opteren om je in de positie van 'onderzoeker' te zetten.

Zoals dat wel vaker het geval is met Griekse goden, liggen ze aan de basis van een of ander effect, in casu  het Proteus effect. Dat impliceert dat het gedrag van een gamer binnen een virtuele wereld wordt beïnvloed door de visuele karakteristieken van zijn avatar (virtueel personage). Anders gezegd: spelers gaan zich gedragen conform de karakteristieken van hun avatar, tenminste conform de stereotypen die ze daaraan toekennen. Onderzoek toont bv. aan dat mensen met een avatar gekleed in het zwart zich in het spel vaak aggresiever gaan opstellen gezien zwart wordt geassocieerd met 'crimineel'.

De kans is groot dat Pokemon Go kan zorgen voor een nieuwe stap van Augmented Reality (AR) naar het grotere publiek. De kost voor een AR bril neemt zienderoge af en de mogelijkheden via interfacing met de smartphone evensnel toe. Ik heb zelf enkele weken terug nog kunnen ervaren hoe levensecht zo'n AR ervaring is door me met een bril doorheen een stuk animatiefilm te bewegen. Mogelijkheden zijn er dus legio. Alleen wordt de mogelijke impact van het Proteus effect dan wel groter gezien de grens tussen avatar en reële persoon dan wel erg klein wordt. Het risico op vereenzelviging wordt er ook alleen maar groter op...

woensdag 6 juli 2016

Wat de 300ste mij leert over innovatie...

16 april 2009. Je bent een paar maanden actief bij het Innovatiecentrum en door nieuwe contacten gaat een nieuwe wereld gaat open. Linkedin, Twitter steken volop de kop op en worden gretig omarmd. Als innovatieadviseur heb je toch een voorbeeldfunctie.  En hoe zit het met dat bloggen? Toch maar eens zelf wat proberen en iets neerschrijven. Het eerste blogbericht was ingegeven door de vaststelling dat nogal wat bedrijven er moeilijk toe kwamen om incrementeel denken te overstijgen. Disruptieve innovaties was toen nog geen modewoord en The New Normal was nog niet bepaald normaal toen. "Creëer zelf de concurrent uit je nachtmerries" was de titel van die eerste blog, geresulteerd uit en discussie met een ondernemer over extern omstandigheden en bedreigingen en dat vat het zowat samen. Later kwamen er varianten op die methodiek, zoals 'Hoe zou Google jouw markt aanpakken'. In elk van die gevallen komt het erop aan om het bestaande dominantie business model in je sector los te laten en je open te stellen voor nieuwe business modellen, niet zelden van brandstof voorzien door de nieuwe digitale mogelijkheden.

We zijn nu 7 jaar en 300 blog-berichten later. Meer en meer werd de inhoud van de blog gestuurd door contacten met de buitenwereld. Positieve en ook wel negatieve. Eigenlijk is die buitenwereld een voorlopig niet-uitdrogende bron van inspiratie. Gisterenavond bezocht ik een niet nader genoemde boekenhandel met een niet nader genoemde vogelsoort in het logo. Er zat nog een boekenbon in onze schuif en die verviel vandaag. Het is zo één van de weinige keren dat ik onze steven nog eens richt naar de analoge boekhandel. Dat er in de buurt lekker gegeten kan worden is dan nog mooi meegenomen. Snuisteren in boeken, daar dient een bibliotheek voor. Boeken kopen, daar zijn digitale kanalen veel handiger voor, zeker nu ik de merites van e-books meer en meer begin te appreciëren. Maar goed, er was een nieuw boek uit van een vroegere prof van me die de wiskunde relateert aan het oplossen van maatschappelijke problemen. Met een wiskundelerares onder onze dakpannen, leek me dat een nuttige besteding om die bon te verzilveren. In de winkel aangekomen, bleek dat het boek er niet was. Dat had ik ook niet verwacht. Het tegendeel zou me aangenaam verrast hebben, maar goed.  "Het boek kan besteld worden, maar het zal wel 10 dagen duren vooraleer je het hier kan ophalen" wist de winkelbediende me te vertellen. 10 dagen? Het moet zijn dat de auteur nog aan zijn laatste hoofdstuk bezig is. 2 dagen is al een eeuwigheid in digitale tijden, maar we waren constructief. Geen noodzaak om dit boek kost wat kost mee op vakantie te kunnen nemen, dus we gaven ons fiat om het te bestellen. "U moet dan wel 10 EUR voorschot betalen" kregen we vervolgens te horen. Op de schaal van 'ongeloof' begon mijn wijzer nu al verder naar rechts op te schuiven. Een voorschot? Voor een boek van 26 EUR? Het moet wel erg slecht gaan met de liquiditeit van de boekhandelketen. Maar goed, de eerste echt zonnige zomeravond gaf reden tot vergevingsgezindheid dus gaven we onze bon af om alvast dat voorschot te laten afboeken. "Dat voorschot betalen gaat helaas niet met een bon" meldde de winkelbediende daarna zonder blikken of blozen. De wijzer op de hoger vermelde schaal beukte nu helemaal naar rechts en weg waren wij.

De ervaring gisteren heeft me eens te meer aangemoedigd om nog wat door te gaan met deze blog. De titel van deze bijdrage had ook kunnen zijn "Wat een uil me leert over innovatie..." maar het zou onrecht hebben aangedaan aan echte uilen die wel begrijpen  hoe de innovatievork in de steel zit. Stof voor een andere bijdrage in het najaar. Eerst enkele weken vakantie op zoek naar nieuwe ervaringen...

woensdag 29 juni 2016

Wat een treinrit mij leert over innovatie...

Er zijn van die momenten dat toeval zo toevallig lijkt dat het geen toeval meer kan zijn. Vorige week zat ik op de trein een artikel te lezen over de manier waarop het Wit Gele Kruis Oost-Vlaanderen geëvolueerd is naar een vlakke organisatie met zelfsturende teams. Kort gezegd: een evolutie van 4 hiërarchische lagen naar één en die houdt zich niet bezig met het controleren van de 1600 mensen, maar wel met het coachen waar dat nodig is. Op datzelfde moment zaten naast mij 2 jonge vrouwen tegen mekaar hun onvrede te uiten over de manier waarop hun organisatie werd geleid. Een van beiden deed haar beklag dat haar collega geen dossiers wilde delen met haar, hoewel ze beiden activiteiten deden voor dezelfde klant. Ze weigerde dat omdat haar baas had gezegd dat die dossiers confidentieel waren. En de wil van de baas was duidelijk wet in dit bedrijf, veel meer dan die van de klant. De andere pikte erop in door te melden dat ze echt slecht was van een vergadering die dag. Haar team had een aantal afspraken gemaakt om een marketing campagne op te zetten. Haar baas was de meeting te laat binnengekomen en had zowat brandhout gemaakt van de voorstellen die ze al hadden uitgewerkt en haar eigen wil doorgedreven. Frustratie alom in het team, mooi samengevat in de quote die volgde 'dat ze het de volgende keer dan zelf doet'.

Wat een verschil tussen de auditieve (het gesprek) en de visuele waarneming (het artikel) tijdens deze treinrit. Je mag zelf de analyse maken omtrent volgende vraag: welke van de bazen uit beide organisaties zal het gelukkigst zijn en het meeste bijdragen tot het creëren van een innovatieve en wendbare omgeving? Ik heb nu toch al wat bazen zien passeren in mijn eigen professionele contacten en het blijft me opvallen hoe sommige mensen het etiket 'manager' als een dwangbuis zien om de slimste van de klas te moeten zijn. De baas als synoniem voor de held, de man of vrouw die alles weet als de rest van de organisatie het antwoord schuldig moet blijven. Probleem is dat er hier vaak een causaal effect opduikt. De baas die altijd een antwoord klaar heeft, resulteert in een organisatie waarin de medewerkers de antwoorden schuldig blijven. Micromanagement loert dan al snel om de hoek. Het is bij uitstek het uitspreken van wantrouwen tegenover medewerkers. Resultaat: ze gaan weg of ze wentelen zich in ondergeschiktheid als er redenen zijn om niet weg te gaan. Gevolg: de hele organisatie gaat bij de minste beslissing bevestiging vragen bij de baas en die versterkt daardoor zijn gevoel dat hij de knopen moet doorhakken en dat het leven 'aan de top' eenzaam is.

Wendbare organisaties evolueren naar een totaal andere structuur met gedistribueerd leiderschap. Het is maar een logisch gevolg in een wereld die op alle vlakken resources distribueert. Het internet is bij uitstek een voorbeeld hoe informatie zich gedecentraliseerd heeft. Ze zit wereldwijd verspreid maar is voor iedereen lokaal toegankelijk. Rekenkracht en servercapaciteit heeft zich via de cloud ook volledig gedistribueerd. De energiebevoorrading zal zich volledig transformeren naar een smart grid, dus een gedistribueerd systeem.  De blockchain technologie resulteert in nieuwe mogelijkheden die ook de centrale beheersing van geld zal transformeren in een gedistribueerd systeem. Crowdsourcing is een vorm van een gedistribueerde systeem waarbij mensen zichzelf organiseren om toekomstige uitdagingen te overwinnen.

Als alles waarmee een organisatie te maken krijgt meer en meer afwijkt van een top-down benadering, als de snelheid waarmee organisaties moeten kunnen inspelen op nieuwe situaties en de nood aan innovatie dagelijks toeneemt, hoeveel eenzamer moet een manager dan worden om in te zien dat hij er juist moet voor zorgen dat leiderschap binnen zijn organisatie gedistribueerd moet worden. Organisaties worden gedreven door rollen die gezamenlijke doelen nastreven. Elke rol heeft zijn eigen verantwoordelijkheden en de persoon die op dat moment die rol oppikt, vult die naar eigen inschatting in. Daar heeft de manager niks aan toe te voegen, uitgezonderd vanuit zijn coachende rol. Managers die kiezen voor wendbare organisaties transformeren op de eerste plaats zichzelf. Haar kernopdracht wordt om rollen toe te kennen aan mensen en ze eventueel ook weer af te pakken, rekening houdend met hun capaciteiten. En zelfs op vlak van het verdelen van rollen, kan verantwoordelijkheid gedistribueerd worden naar teams.  Het is dus vooral een verhaal van loslaten, niet evident voor mensen die het 'etiket' manager als een dwangbuis beschouwen om de slimste van de klas te zijn. Het belemmert organisaties om echt wendbaar te worden. Meer nog, het is niet zelden één van de grootste struikelblokken...

woensdag 15 juni 2016

Wat het boek The Leader's Guide van Eric Ries me leert over innovatie...

Toen enkele jaren terug The Lean Start-up verscheen was dat een godsgeschenk. In Vlaanderen was het aantal start-ups op dat moment stilaan aan het groeien en meer en meer kwamen die ook bij het Innovatiecentrum aankloppen voor ondersteuning. Onze bestaande methodieken waren niet echt afgestemd op de eigenheid van een start-up en de Lean Start-up reikte een kader aan om andere methodieken te vertalen naar de eigenheid van een tech-start-up. Het Lean Canvas dat Ash Maurya wat later uitbracht, reikte vervolgens een praktische tool aan, die mits wat modificatie aanleiding gaf tot een enigszins standaardiseerbare aanpak. Toen begin vorig jaar een crowdfunding werd opgezet door Eric Ries om zijn nieuwe boek, The Leader’s Guide te financieren, heb ik niet lang getwijfeld om een bijdrage te doen. Het aantal start-ups zit ondertussen in exponentiële groeifase, maar wat meer is, de principes van Lean Start-up zijn vaak ook toepasbaar in meer mature bedrijven die bij innovatieprojecten nieuwe markten kunnen bereiken. 9676 backers dachten er ook zo over en kregen vorige maand exclusief het boek toegestuurd, gepersonaliseerd op naam.  Ries haalde zo'n 588 903 dollar op. Niet slecht qua prikkel om effectief aan een boek te beginnen schrijven

De pijlers van de lean methodiek zijn uiteraard niet veranderd: 
  • identificeer het probleem of de opportuniteit vanuit het gezichtspunt van de klant
  •  identificeer de commerciële en technologische assumpties die je maakt
  •  creëer een reeks experimenten (MVPs) om de assumpties te valideren
  • transformeer je leertraject in metrics
  • gebruik die metrics om voort te doen of bij te sturen

Het probleem of de opportuniteit identificeren start natuurlijk bij het vastleggen van de mogelijke klantenpopulatie. Het creëren van een persona blijft een goede methodiek om een klantbeeld te schetsen om niet in de valkuil te trappen om de klant te vereenzelvigen met jezelf. Belangrijke vragen daarbij zijn:
  • Wat voor soort klant?
  • Wat zijn haar problemen?
  • Hoe tracht ze die nu op te lossen?
  • Wat zijn hun noden en doelen?
  • Weet de klant zelf goed wat hij wil?
  • Wat zou hen gelukkig kunnen maken?

Kernelementen bij aanvang van elk project zijn:
  • Welke assumpties over klanten, partners, concurrenten…moeten kloppen om het (innovatie)project succesvol te maken? Hoe zeker ben je dat die assumpties kloppen? Assumpties kunnen veelal opgesplitst worden in technische (genre usability, efficiency, betrouwbaarheid) en commerciële.  Die laatste (genre kanalen, klantenrelaties,…) worden nogal eens vergeten. Assumpties kunnen daarbij best gedefinieerd worden als: ‘als ik X doe, geloof ik dat dit volgende impact heeft op onze business …”.  Een andere indeling is het onderscheid tussen waardeassumpties (creëert je oplossing echt waarde) en groeiassumpties (hoe ontdekken nieuwe klanten je aanbod). Waarde interpreteer je best als ‘de klant die verheugd is met je oplossing’.
  • Prioretiseer de assumpties volgens 2 assen: belang voor het project en snelheid waarmee je ze kan testen. Die assumpties met hoog belang en waarbij een snelle test mogelijk is zijn prioriteit.

Assumpties zijn best weerlegbaar. Stellen dat families contact willen houden en foto’s willen delen is allicht geen weerlegbare stelling. Stellen dat 100% van de ouders  foto’s willen delen over hun smartphone is dat wel.

Hoofstuk 2 in het boek focust op de manier waarop tests moeten worden opgezet, lees klanten moeten worden geobserveerd. Het is belangrijk om klantengedrag te achterhalen, eerder dan een klantenopinie. Wat klanten zeggen, verschilt immers niet zelden van wat ze doen. Ries geeft het voorbeeld van een start-up die eerst laaiend enthousiast was over de positieve feedback van dokters voor een nieuw product. Totdat hij de start-up de opdracht gaf om dokters op basis van een mock-up zo ver te krijgen om een papier te tekenen waarin ze hun directie het product aanbevelen eens het klaar zou zijn. Pas na enkele iteraties op het MVP bereikten ze daarbij een positief resultaat. Vaak wordt onderschat wat de impact is van decision makers en influencers op de finale beslissing tot aankoop.
Cruciaal bij interacties met klanten is dat empirische vragen worden gesteld, genre waar vind je momenteel de informatie om.., hoe zie een tyische werkdag eruit, hoe interageer je met je manager…Te mijden zijn hypothetische vragen ala Zou je het boekhoudpakket ook op je smartphone gebruiken…?  Empirische vragen leiden tot inzicht in het gedrag van klanten, en die inzichten zijn nodig om assumpties te vormen.
Belangrijk is ook om het concept klantenwaarde goed te begrijpen. Bedrijven zeggen al snel dat ze hoogwaardige producten of diensten leveren, zonder goed te weten waar klanten echt waarde aan toekennen. Het resulteert vaak in wat Ries noemt ‘Do-everything producten’ die er niet in slagen om de echte nood perfect in te vullen.

Ik heb de jaren diverse definities gehoord over wat een Minimum Viable Product nu juist is. Volgens sommigen is het een presentatie, volgens anderen een prototype,… Ries, bedenker van het concept,  spreekt van een vroege versie van een product dat enig gebruiksnut creëert voor de klant. In die zin kan het effectief een prototype zijn ontdaan van diverse features, maar evengoed een brochure, zolang er maar lessen kunnen getrokken worden uit het contact tussen de klant en het MVP. Een basisvraag bij het definiëren van een goed MVP is ‘wat je kan verwijderen uit het MVP waarbij je toch nog steeds lessen kan trekken uit het contact tussen klant en MVP’.
Ries reikt enkele soorten MVP’s aan:
  • Concierge MVP: tijdelijk een erg persoonlijke service bieden als leerinstrument, bv. via co-creatie
  • Wizard of oz testing: klanten geloven dat ze interageren met het echte product, maar mensen doen het functionele werk achter de schermen
  • Split A/B testen: verschillende versies van een product worden aangeboden aan klanten op hetzelfde moment. Het verschil in reactie bepaalt de verdere richting voor de productdefinitie.
  • Smoke testen: mensen kunnen een bestelling plaatsen voor het product klaar is
  • Virtuele modellen, tekeningen en mock-ups: tijd en energie besteed door klanten in een model, kan even waardevol zijn als euro’s
  • Gebruiken van een bestaand product om te leren over een commerciële en/of distributiestrategie
  • Afgeslankte versies van het finaal beoogde product (minder features)

Uiteraard komt ook pivoteren aan bod in het boek. Elke start-up en innovator maakt assumpties en gebruikt een strategie (business model, product roadmap, partners, klantensegmenten) om haar visie te realiseren. Maar bijsturingen zijn vaak nodig en daar bewust mee omgaan is de basis van pivoteren. Ieder teamlid, zeker zij die in contact komen met de klant, moet de kans krijgen om mogelijk noodzakelijke pivots aan te kaarten. Een pivot is een wijziging in de strategie, maar wel met behoud van de visie. De meest waardevolle asset van een ondernemer is zijn tijd en dus vermijd je best om te lang vast te houden aan een strategie die ontoereikend is. De  nood aan mogelijke pivots wordt best als een recurrent agendapunt meegenomen in projectteammeetings met een frequentie van 2-wekelijks tot 2-maandelijks afhankelijk van de marktdynamiek. De visie definieer je trouwens best in termen van een probleem dat je wil oplossen, eerder dan als een oplossing zelf.

Pivoteren en falen zijn aantrekkelijke woorden geworden om elke vorm van falen goed te praten: “we hebben er toch iets uit geleerd.” Er is echter een verschil tussen echt gevalideerd leren (normaal weet je het dan vooraf) en het trachten te rationaliseren van een mislukking. ‘Learning metrics’ zijn daarbij essentieel. Ze moeten ‘actionable’ (duidelijke oorzaak-effect) zijn, toegankelijk (iedereen moet ze begrijpen op dezelfde manier) en auditeerbaar (objectief meetbaar). Voorbeelden zijn: % van klanten die vooraf bestellen, % klanten die deelnemen aan training, % klanten die gegevens achterlaten op website…

In het tweede deel van het boek gaat Ries meer in op schaling. Hier wordt het boek meer onderscheidend van The Lean Start-Up. Tot ongeveer de helft van het boek was het me verre van duidelijk waarom Ries een tweede boek uitbracht, los van de persoonlijke marketing doeleinden en de opgehaalde 588 903 dollar. De essentie bij scaling is bij Ries entrepreneurial management, een goede afstemming tussen Management en Ondernemerschap. Terwijl een ondernemer gepassioneerd is over het bouwen van producten is een manager gepassioneerd door het bouwen van organisaties. Misschien wat kort door de bocht, want dat is vooral zo bij start-up founders met een technologische background, maar het onderscheid is wel relevant. Zeker in grotere organisaties werkt de lean aanpak niet altijd goed, omdat operationele managers geen experimenteerruimte bieden aan entrepreneurs. Ries spreekt in dat kader over ‘Islands of Freedom’: entrepreneurs zijn akkoord om zich aansprakelijk te maken voor de resultaten in ruil voor de autoriteit om te doen wat zij denken dat goed is voor de klant.  Een crossfunctioneel kernteam van 4 à 5 100% geëngageerde mensen (inclusief legal) is de beste aanpak. Hoewel innovatie een element is dat best in de ganse organisatie leeft, is Ries samen met mij ervan overtuigd dat het mengen van operationele zaken en innovatie op individueel niveau meestal niet goed werkt. Zeker vanuit een lean aanpak kunnen korte spurten leiden tot nieuwe inzichten (leereffecten) zodat een snelle evaluatie en bijsturing ook mogelijk wordt. Er is dus voor niemand een vrijbrief om maanden aan een stuk zonder rapportering in een innovatieteam te zitten.  

Totaal nieuwe organisatievormen worden volop omarmd in Silicon Valley, niet ten onrechte zelf. Verantwoordelijkheden, autoriteit en ownership liggen daarbij verspreid doorheen de ganse organisatie. Basis daaronder zijn duidelijk regels en afspraken en volledige openheid. Managers die denken dat ze zelf als held het bedrijf in alle aspecten moeten sturen, zijn immers niet schaalbaar… Het herdenken van de manier waarop teams worden gevormd en rollen worden toegekend los van jobtitels is de uitdaging waarvoor de meeste organisaties de volgende 10 à 15 jaar staan. Het vormen van ‘kleine start-ups’ binnen de organisatie, met maximale toegang tot leereffecten, is daarbij nodig.

Het boek gaat vrij diep in op basisprincipes om teams te vormen, ondermeer op basis van het ACES concept uit lean manufacturing:
  • Acute need: goede teams vormen zich rond een concrete nood
  • Change Agent: de entrepreneur die ownership opneemt over het project
  • Executive Champion: iemand uit management die uitdaagt maar ook steunt
  • Sensei: coach of mentor die ervaringen inbrengt en interageert met verschillende teams

Ries heeft een hoofdstuk toegevoegd omtrent financiering en innovation accounting gebaseerd op de inbreng van nieuwe middelen als de leercurve blijft stijgen.  Het probleem bij innovatie is dat de klassieke ROI berekeningen altijd misbruikt kunnen worden: een te hoge inschatting leidt tot het stopzetten van het project omdat de doelen niet gehaald worden, een te lage inschatting resulteert vaak in het niet kunnen starten van het project omdat men de ROI vergelijkt met meer klassieke investeringsprojecten.  Innovation accounting omvat het vooropstellen van doelen en aantonen of je uit de gezette stappen de assumpties kan valideren of kan bijsturen. Belangrijk, zeker in het begin, is om te werken met ‘per-klant’ inputs gezien die onafhankelijk zijn van de grootte van de testpopulatie, bv. conversie % per klant, inkomst per klant, kost per klant, lifetime value per klant,… Op een tweede niveau herleidt je de metrics naar langdurigere relaties met klanten. Op het derde niveau kan je effectief een ROI berekening doen gezien de verschillende inzichten die je hebt opgebouwd.

In een groot deel van het boek kan Ries zijn achtergrond niet verbergen: Lean Start-up vindt zijn oorsprong in de wereld van de IT start-ups. Hij haalt af en toe wel een case aan die hij deed bij General Electric, specifiek in de motorenafdeling. Clou daarbij is dat hij de ingenieurs uitdaagde om veel sneller te interageren met klanten op basis van prototypes (MVPs) die niet volledig af waren, maar wel geschikt om nieuwe functionaliteit te laten zien. Hoe dat praktisch in zijn werk ging, is evenwel minder duidelijk. Ries legt vooral de nadruk op het vormen van de crossfunctionele teams. Hij werkte ook samen met Toyota wat één van de Toyota mensen de quote ontlokte: “It has come from manufacturing (Toyota)  to software and now back to us…”


Het probleem met dit boek is dat het noch erg inspirerend is (zoals bv. The Lean Start-up wel was), noch een echte praktische aanpak biedt (zoals Running Lean wel deed) voor wie met Lean Innovation aan de slag wil gaan. Stuck in the middle noemen ze dat wel eens…

woensdag 8 juni 2016

Wat een Qwerty toetsenbord met leert over innovatie...

Een typemachine: het is maar één van de dingen waarover je met een twaalfjarige van nu amper nog kunt spreken. "Ja, de toetsen zijn verbonden met een fysieke letter die via een inktlint een afdruk maakt op het papier. En nee, er staat geen delete-toets op. Hoe je dan een tekst corrigeert? Als het een kleine correctie is gebruikten we tip-pex papier, sloegen we dezelfde letter aan op dezelfde plaats en daarna nog eens de juiste, uiteraard na het verwijderen van het tippex-papier. Ja, dat kostte redelijk wat tijd...". Volgend jaar is het 150 jaar geleden dat de eerste typemachine, die naam waardig, werd ontwikkeld.

De Amerikaan Christoper Sholes, uitgever van een krant,  was initieel op het pad gezet naar de typemachine door een langdurige staking van de zetters. Stakingen zijn niet zelden een hefboom voor een meer doorgedreven automatisering. Het strekt tot nadenken voor sommige onderdelen van de arbeidsmarkt in België momenteel. Zijn eerste pogingen waren niet succesvol en dus pivoteerde hij zijn idee in de richting van een machine die toeliet pagina's te nummeren. In 1866 registreerde hij er een octrooi voor. Samen met zijn vennoot Samuel Soule kwam hij in contact met advocaat en geldschieter Carlos Glidden die hen aanmoedigde om de machine uit te breiden tot letters.  Getypte brieven werden verstuurd aan diverse mensen, ook aan investeerders, en het was James Densmore die veel heil zag in de machine en zich voor een kwart inkocht in het bedrijf. Hij legde de lat meteen hoger, waardoor Soule en Glidden afhaakten. Innovatie is meestal een uithoudingstocht.

En die tocht begon pas echt toen het overblijvende duo in contact kwam met een lead klant bij uitstek: stenograag James Clephane. Hij testte het ene na het andere prototype, meestal resulterend in het molesteren ervan. 3D printing was toen zelfs nog niet in de proza doorgesijpeld, maar rapid prototyping en lean innovatie werd op eigentijdse manieren in de praktijk gezet. Zo'n 50 prototypes later kwam de typemachine in een vorm die werkbaar leek. In 1873 verkochten Sholes en Densmore het octrooi aan een werkplaats (Remington) die ze verder succesvol commercialiseerden. Uitvinder Sholes verkoos de quick win en kreeg een eenmalige som van 12 000 dollar. Investeerder Densmore opteerde voor een royalty model en dat leverde hem uiteindelijk 1,5 miljoen dollar op. Keuze van het verdienmodel is niet bepaald onbelangrijk blijkt eens te meer.

Een van de iteraties die resulteerden uit de testen via stenograag Clephane was de schikking van de letters. Uit de testen bleek immers dat de 'hamers' waarop de letters stonden, blokkeerden als snel achtereen 2 letters werden aangeslagen die naast elkaar lagen. De basis voor het 'QWERTY' toetsenbord was gelegd. Latere varianten zoals 'AZERTY' zijn ingegeven door dezelfde nood om het blokkeren van letters bij het aanslagen te vermijden.

Letters worden ondertussen al lang niet meer 'aangeslagen' via 'hamers', dus de vraag is waarom we toch vasthouden aan die toetsenbordindelingen. Ondertussen was er bovendien ook al een veel gebruiksvriendelijker toetsenbord, speciaal ontwikkeld om zo snel mogelijk te kunnen typen en neergelegd in een octrooi dat ondertussen ook al 80 jaar oud is. Het qwerty-toetsenbord is maar één voorbeeld van een fenomeen dat wel meerdere technologieën en ook strategieën kenmerkt: padafhankelijkheid. Gebeurtenissen en keuzes gemaakt in het verleden beinvloeden beslissingen in de toekomst doordat bepaalde keuzemogelijkheden uitgesloten worden. Onderliggend daaraan ligt vaak een positieve terugkoppeling: een positieve evolutie versterkt zichzelf. Doordat Remington Qwerty introduceerde en mensen gewend waren aan de positie van de toetsen, konden nieuwe spelers die de markt van typemachines wilden betreden bijna niet anders dan dezelfde toetsenindeling aan te houden.

Padafhankelijkheid is een fenomeen met 2 gezichten. Op microeconomisch niveau is het een zege voor het bedrijf dat er in slaagt om een standaard te zetten. Het creëert een vorm van lock-in. Voorbeelden zijn er legio naast het Qwerty toetsenbord: VHS, Apple, diverse software platformen...Op macroenomisch niveau is padafhankelijkheid eerder contraproductief en vaak ook een barrière voor verdere innovatie. Zeker in de software branche is het 'moeten streven naar compatibiliteit met bepaalde dominante systemen of historische gebruikte programmeertalen' vaak een horde om nieuwe eigentijdse en gebruiksvriendelijke(re) oplossingen een kans te bieden. Padafhankelijkheid creërt drempels bij veel bedrijven, meer nog bij de grote, en is een fenomeen waarop menige start-up en innovator zijn tanden op stuk bijt...

woensdag 25 mei 2016

Wat een Vietnamees kruispunt me leert over innovatie...

Toen mijn maximale hartslag nog zo'n 28 slagen per minuut hoger bedroeg en ik mijn dagen nog doorbracht op het ondertussen serieus getransformeerde Sint-Aloysiuscollege, stond er als 5de jaar een beruchte Parijs-reis op het programma. Voor een toen nog in de Kempense zand verankerde ziel, was dat iets om naar uit te kijken. Berucht was de Parijs-reis vooral omdat ze georganiseerd en geleid werd door de Heer Lornoy, leraar Frans en gekenmerkt door een (heel) wat van de toenmalige norm afwijkende stijl van lesgeven. Zoals dat wel meer het geval is met van de norm afwijkende persoonlijkheden, heb je daar achteraf gezien het meeste van geleerd. Lornoy sprak in zijn lessen geen woord Nederlands en verwachtte van zijn studenten hetzelfde. Een veel effectievere manier om je Frans bij te schaven is er allicht niet. De lessen waren in principe vergelijkbaar met weliswaar luxueuzere taalbaden in één of ander Ardens kuuroord waaraan ministers en koninginnen-in-spe zich al eens laven, maar dan wel zo goed als gratis. Roemrijk waren zijn woedeuitbarstingen, uiteraard in het Frans, en ook zijn systeem van points négatives. Je kon niet alleen punten behalen, maar er ook verliezen als je stommiteiten beging. Een rijbewijs-op-punten avant la lettre dus. 

Wat me sterk is bijgebleven van die Parijs-reis, buiten een hormoonverstorende avondwandeling over de Boulevard de Clichy, is het bezoek aan de Arc de Triomphe en vooral het zicht vanop het gebouw op het verkeer eronder. Een amalgaan van wagens en bussen die zich op het eerste gezicht ongeordend een weg banen over het ronde punt errond.  Toen een West-Vlaamse collega enkele weken terug Vietnam bezocht, kwam hij met een gelijkaardig verhaal over de kruispunten in Hanoi, met het verschil dat daar ook nog fietsers en voetgangers zich in dezelfde ongeordende massa begeven. Het rare aan zo'n kruispunt is dat het totaal ongeordend lijkt, maar er wonderwel in slaagt om zichzelf te organiseren. Vergelijk het met een mierennest. Ook dat lijkt een zootje ongeregeld, tot je gaat evalueren wat ze met z'n allen bereiken. En dat is meteen de clou van het verhaal: de organisatie is doel gedreven en gebaseerd op rollen. In het geval van de mieren wordt hun gedrag gestuurd door een eenvoudige set van regels, gebaseerd op stimuli (feromonen, interacties) die collega-mieren uitzenden. Elk mier heeft een zekere threshhold waarboven ze moet gestimuleerd worden om zich te wijden aan een bepaalde taak. Er is geen centrale aansturing. Des te uitdagender het doel, des te meer mieren automatisch worden aangesproken om hun prioriteit in functie van dat doel te leggen. 

Bij een chaotisch kruispunt is het gezamenlijk doel om allen zo efficiënt mogelijk over te steken. Cruciaal in dit geval is dat iedereen dat doel, het oversteken, goed voor ogen houdt. Je kijkt dus enkel vooruit, maakt oogcontact en past je snelheid continu aan, maar blijft wel in beweging.  Dit filmpje maakt duidelijk wat ik bedoel. Vergelijk vooral rond minuut '44 de manier van oversteken van de Westerse toerist en de local. De  toerist kent niet de regels en brengt daardoor de ganse collectiviteit in de problemen.  Ook dit kruispunt is een vorm van zelf-organisatie. Zet een politieagent in het midden van het kruispunt en de kans is groot dat het verkeer stropt. Die agent kan immers onmogelijk hetzelfde rendement behalen als de collectiviteit. 

In een tijd dat een strategie maken voor enkele jaren verloren moeite is gezien die strategie jaarlijks wordt ingehaald door de realiteit en in een wereld waarin 'decentraal' of 'distributed' de kern wordt van menig business model, zou het wat raar zijn dat de organisaties zelf wel centraal aangestuurd blijven, niet? Organisaties staan dus voor de uitdaging om te experimenteren met nieuwe vormen van zelf-organisatie. Bij start-ups wordt dat met de paplepel ingegoten. Bij bestaande bedrijven zal het een transitie vergen.  De structuur op zo'n kruispunt is geen star gegeven, maar vervloeit continu om in te spelen op nieuwe situaties. Starre structuren in organisaties bieden geen antwoord op de vragen van morgen. Organisaties die er niet in slagen om enige vorm van zelf-organisatie in te bedden, gaan het moeilijk krijgen om anno 2020 nog innovatief te blijven. Managers die denken dat ze de agent moeten spelen op het kruispunt, maken zichzelf overbodig, of als ze volharden in hun rol worden ze worst case voor hen omver gereden...

woensdag 18 mei 2016

Wat een pauw mij leert over innovatie...

Het minste wat je kan zeggen na 10 maanden cursus natuurgids is dat de variëteit aan species onuitputtelijk lijkt. Alleen al binnen een klasse van dieren is het aanbod onoverzienbaar, laat staan dat je nog maar de ambitie in je hoofd haalt om over alle klassen heen expert te worden. Gelukkig zijn er een aantal kenmerken die in de verschillende klassen terugkomen. Die hebben niet zelden te maken met de evolutietheorie. "The Survival of the Fittest" valt dan al snel in één zin met Charles Darwin. Laat ons dat misverstand even rechtzetten, want de geschiedenis heeft ook haar rechten. De credits voor die terminologie gaan volledig naar de Britse socioloog Hubert Spencer. Die laatste las het werk van Darwin en publiceerde op basis van die inzichten zelf "The Principles of Biology" waarin hij de term voor het eerst gebruikte . Darwin nam die term over in een volgende druk van zijn 'Origin of Species'. Het is een conclusie die al meermaals aan bod kwam in deze blog: de bekendste wetenschappers waren niet zelden ook de beste marketeers onder hun tijdgenoten. In essentie is het opbouwen van een bekend merk, wat Darwin zeker is, niks anders dan een voorbeeld van een ander ecologisch fenomeen: de Fisherian Runaway.

Het was effectief een andere bioloog, Ronald Fisher, die zich op basis van de inzichten van Darwin vastbeet in de evolutietheorie. Zijn aandacht werd getrokken door pauwen en dan voornamelijk door de prachtige staart van de mannelijke pauwen. Vanuit evolutionair oogpunt lijkt die staart een vergissing. Er kruipt een pak energie in de productie en in het onderhoud van die potsierlijke staart. Hij trekt de aandacht van roofdieren en eens dat het geval is, bespoedigt hij niet bepaald het evacuatieproces van de bezitter. Hoe kan het dan dat pauwen met grote sierlijke staarten blijkbaar evolutionair gezien de bovenhand namen? Fisher onderzocht de hypothese dat vrouwelijke pauwhennen een voorkeur hebben om te paren met mannelijke soortgenoten die uitblinken in grootte en kleur van hun staart. Doordat de volgende vrouwelijke generaties die voorkeur voor grote staarten meekrijgen en de volgende mannelijke generaties zich daaraan aanpassen, ontstaat er een 'runwaway' naar alsmaar meer indrukwekkende ornamenten in de staart. Die evolutie gaat door tot de hoge kost voor de productie ervan hoger wordt dan de voordelen die eruit resulteren. De marginale winst voor een nog mooiere staart wordt te klein in verhouding ten opzichte van de energie die het kost.

Fisherian Runaway is een concept dat me niet vreemd lijkt in de economie. Een bedrijf als Apple dat steevast heeft ingezet op innovatie met focus op design en hoge kwaliteit zou er een voorbeeld van kunnen zijn. Een behoorlijk stuk van de markt werd aangetrokken door dit merk en de kwaliteit waar het voor staat, ook al kostte dat meer energie (geld). Mensen zijn bereid om die meerprijs voor kwaliteit te bepalen, dat is een zuiver geval van Survival of The Fittest. Maar de andere merken staan niet stil en kwalitatief gezien worden de verschillen kleiner. Een duidelijke voorkeur voor Apple wordt op dat moment eerder een geval van Fisherian Runaway. Het is design en aantrekkelijkheid van het merk dat de doorslag geven in het selectieproces bij de consument. Op zich geen probleem blijkt al uit de biologie, tot het moment dat de energie om de merkaantrekkelijkheid te behouden groter wordt dan de voordelen die dit oplevert, lees extra marktaandeel. Of Apple op dat punt beland is, weet ik niet. Samsung en Huawei hopen allicht van wel...

woensdag 11 mei 2016

Wat een zelf te monteren zaagbok me leert over innovatie...

Een paar weken terug heb ik me een zaagbok aangeschaft. Wie een naaldbos wil converteren naar een loofbos moet al eens een boom neerleggen en die verzagen in houtklompen is toch net iets gemakkelijker met zo'n zaagbok. Het is mij altijd een raadsel geweest, waarom zoiets een zaagbok wordt genoemd. Blijkbaar is de afkomst te zoeken in de vorm: het zou op een bok moeten lijken. Creatief kijken was de mens ook in de 19de eeuw niet vreemd.  De naamgeving van dingen werd vroeger wel meer gevoed door wat men kende. Geit en bok waren daarbij duidelijk vaak een bron van inspiratie. De zaagbok stond  helaas voor mij nog niet in mekaar. De doos omvatte een paar stangen, al dan niet voorzien van tanden en een pakje schroeven en een wel erg summiere handleiding. Dat was het. Eigenlijk had ik dus niet bepaald een zaagbok gekocht,  maar wel een set onderdelen. Het stond nochtans anders op de rekening.

Gelukkig weet je, in het geval van een zaagbok, vrij goed welke constructie je voor ogen hebt. Dat leek dus een fluitje van een cent te worden. Wel, het werd toch een behoorlijk duurder fluitje. De eerste versie was schots en scheef en niet bepaald een veilige constructie om met een (ketting)zaag nog maar in de buurt te komen. Een aantal versies later, ondertussen bijgestaan door een vrouw met gekwalificeerd ruimtelijk inzicht, liet de 'bok' zich toch temmen. De voldoening was er uiteraard alleen maar groter door. Dat het fluitje van een cent duurder uitviel dan verwacht, is meteen de basis van het Ikea-effect.

In 2011 deden wat onderzoekers van de Harvard Business School onderzoek naar de impact op de waardeinschatting van producten als die door de consument zelf moeten gemonteerd worden. In vergelijkende testen werd consumenten gevraagd de persoonlijke waarde in te schatten van Ikea meubilair. Eén groep moest dat meubilair zelf nog monteren en deed de waardeinschatting achteraf. Een andere groep kreeg het gemonteerd aangeboden. De groep die zelf de montage dee,d schatte de waarde als 63% hoger in. Vergelijkbare testen werden uitgevoerd met bv. Lego en Origami. Iedere keer werden zelf-gemonteerde stukken hoger in waarde ingeschat. Het Ikea-effect is een op het eerste gezicht irrationele bias. Economisch gezien zou voorgemonteerd meubilair immers als waardevoller ingeschat moeten worden gezien er al arbeidskost inzit. Eigen inspanningen worden echter hoger gewaardeerd op de interne waardeschaal, waardoor  het zelf assembleren ook resulteert in een hogere waardeinschating. 

Het Ikea-effect is onderliggend aan de meerwaarde van co-creatie binnen innovatietrajecten. Uiteraard draagt co-creatie in eerste instantie bij aan het ontwikkelen van iets dat de klant wil. Maar wat vaak onderschat wordt, is dat door die betrokkenheid van de klant ook haar inschatting van de waarde van het eindproduct zal stijgen. Doe er vooral je voordeel mee...

woensdag 27 april 2016

Wat Francis Bacon mij leert over innovatie...

Begin deze maand was het 490 jaar geleden dat de Engelsman Francis Bacon door een fatale longontsteking het loodje legde. Bacon is de grondlegger van het empirisme, daarbij ondersteund door niet de minste, namelijk Isaac Newton. Die filosofische stroming stelt dat kennis vooral voortkomt uit ervaring en niet uit het denken zoals het rationalisme postuleert. Empiristen beschouwen de menselijke geest bij aanvang als een wit blad dat zich vult met ervaringsgegevens. De waarheid ligt allicht in het midden. Dat de donder na de bliksem volgt is een inzicht en dus kennis die volgt uit ervaring, maar er is allicht wel wat redeneerwerk aan te pas gekomen om de reden van dat verband te achterhalen. Samenwerking tussen disciplines: het is de beste manier om grenzen te verleggen.

Bacon was een sterke believer in de kracht van inductie.Terwijl je bij deductie vertrekt van een algemene regel en die toepast op een specifiek geval, vertrek je bij inductie van specifiek waargenomen gevallen die je vertaalt naar een algemene regel. Stel dat je een wandeling maakt in een onbekend bos en op het traject dat je maakt zie je enkel eiken. Dat zou je tot de conclusie kunnen brengen dat alle bomen in het bos eiken zijn. Dat lijkt aannemelijk maar het is niet ondenkbaar dat er in het bos toch wel ergens een beuk staat of een andere boomsoort. Een conclusie op basis van inductie is dus weerlegbaar door empirische vaststellingen. Als iemand je in datzelfde bos begeleidt tot bij een eik, wordt het duidelijk dat je inductieve conclusie fout is. De statistiek is een trouwe compagnon van het empirisme, want maakt het mogelijk een waarschijnlijkheid in te schatten van een inductieve conclusie.

Bacon was met zijn theorieën een grondlegger van het wetenschappelijke experiment en bij uitbreiding een inspirator voor start-ups en innovatie managers. Vervang het bos hierboven door de markt en je zou al snel bij een blik op de markt kunnen veronderstellen dat die gevuld is met potentiële klanten. Bacon stelt evenwel voor om de zintuigen te gebruiken, eerder dan de ratio. Geen beredeneerde veronderstellingen, maar zintuiglijke waarnemingen. Proeftuinen zijn daartoe een erg dankbare testomgeving. In Vlaanderen zijn er gelukkig ondertussen wat omgevingen (IT, zorgsector, elektrische mobiliteit, onderwijs...) waarin nieuwe beoogde innovaties kunnen getest worden binnen mogelijke doelgroepen. Mits objectieve ogen en oren, een niet te onderschatten randvoorwaarde trouwens, creëren ze een schat aan waarde om de kans op succesvolle innovaties te verhogen. De kennis die je eruit haalt, geeft je extra troeven om de finaal uit te werken oplossing bij te sturen. Zoals Francis Bacon als zei: 'scientia potentia est' of 'kennis is macht'. Kennis die echter te sterk wordt gekoesterd, wordt waardeloos. Schrik hebben om je innovatief idee bloot te stellen aan een kritisch publiek is dus zeker geen goed idee. Al kan het verstandig zijn om eerst even de mogelijke bescherming van je intellectuele eigendom in kaart te brengen.

Bacon's fatale longontsteking zou een gevolg geweest zijn van een (empirisch) experiment waarbij hij de invloed van het invriezen van vlees op de houdbaarheid wilde nagaan. Ongewild maakt hij er zo ook een ander experiment van: wat is de invloed van de kou op de een longontsteking. De meningen zijn er nog altijd over verdeeld 390 jaar later. Het hangt er wat van af of je spreekt met een rationalist of een empirist...

woensdag 20 april 2016

Wat Lazarus mij leert over innovatie...

Nu het stof wat gaan liggen is na het overlijden van David Bowie, nadert het moment waarop we zijn verdiensten voor het innovatielandschap eens in kaart moeten brengen. Daarover meer één van de volgende weken. Eén blogartikel is daarvoor te kort dus laat me alvast starten met het einde. Lazarus, zijn laatste hit, een nummer waarin hij gecamoufleerd zijn eigen einde aankondigde, maar hoe kan het symbolischer meteen ook zijn onsterfelijkheid in een metafoor goot. Voor wie het vak godsdienst uit zijn geheugen gewist heeft: Lazarus was de man die in het evangelie van Johannes door Jezus terug tot leven wordt gewekt nadat hij al 4 dagen gestorven was. Het moet één van de straffere trucs zijn geweest in die tijd. Je zou er trouwens in deze tijd ook nogal wat sociale media mee beroeren al zou de ophef allicht nu na 2 dagen vervangen worden door de nieuwe waan van de dag.

De Bijbelse Lazarus heeft weinig eigen verdienste aan zijn bekendheid. Dat is wel het geval bij zijn naamgenoot Richard Lazarus, een Amerikaanse psycholoog met Russische roots die in 2002 stierf. Zijn onsterfelijkheid heeft hij aan zichzelf te danken door zijn baanbrekend werk rond stressonderzoek. Lazarus focuste daarbij vooral op de relatie tussen emoties en gedachten. Kern van zijn onderzoek was de 'appraisal theorie' waarin hij stelt dat mensen onbewust een beoordeling maken van situaties en omstandigheden en wat die voor hen kunnen betekenen. Twee vragen zijn daarbij sequentieel aan de orde: 'wat is er aan de hand' en 'wat ga ik er mee doen'. Die liggen eigenlijk ook aan de grondslag van elke strategie, maar dat terzijde. Hoe iemand reageert op een situatie hangt sterk af van de antwoorden op die vragen. Coping definieert Lazarus daarbij als de combinatie van rationele en emotionele reacties op stress situaties en het gedrag dat daardoor geinitieerd wordt. Er zijn daarbij 2 vormen van coping die overwegend de kop opsteken. Primaire coping initieert gedrag en daardoor ook handelen om de nieuwe situatie aan te pakken. Mensen die secundaire coping omarmen gaan hun gedrag en gevoelens aanpassen aan de nieuwe toestand. In de psychologie impliceert dit dat je het negatieve gevoel dat je connecteert aan stress probeert om te tunen naar een positief gevoel (genre stress is goed want het helpt me beter functioneren).

Veranderingstrajecten, al dan niet geinitieerd door de nood aan innovatie, veroorzaken stress in organisaties. Medewerkers hanteren onbewust één van de copingstrategieën en bij uitbreiding dus ook de ganse organisatie.  De primaire vorm van coping associëren wij het meest met organisaties die zich weerbaar opstellen tegenover verandering. Ze stellen zich weerbaar op, zoeken zelf naar innovaties om de competitie aan te gaan met concurrenten. Op zich is primaire coping inderdaad effectief. Zeker organisaties die sterk zijn in technologie- en productinnovaties hanteren het met succes.  Maar het wordt contraproductief als je geen impact hebt op de verandering. Dat leidt dan meestal tot frustratie en een vicieuze cirkel van stress binnen de organisatie.  Bedrijven die kost wat kost zich met bestaande oplossingen blijven afzetten tegen disrupties in hun sector, kunnen zich aangesproken voelen. Secundaire coping lijkt op het eerste gezicht een zwaktebod, maar kan wel degelijk een effectieve tactiek zijn. Een organisatie adapteert haar gedrag aan wijzigingen in de omgeving en zal bv. via partnerships proberen zich te wapenen. Secundaire coping helpt vooral om niet te panikeren en ondoordacht te handelen.

Lazarus' inzichten toonden al aan dat copingstrategieën bepalen hoe sterk een probleem door iemand wordt ervaren. Mensen met effectieve copingstrategieën hebben bijvoorbeeld een hogere pijngrens. Net dat lijkt me in deze disruptieve tijden een tof kenmerk voor een organisatie: een hoge pijngrens hebben...

woensdag 13 april 2016

Wat het Winterkoninkje me leert over innovatie...

Net voor de paasvakantie was het onderwerp aangebroken waarop ik al langer wachtte in de cursus Natuurgids: vogels. Als je een blik werpt op de grote variëteit aan planten en dieren die ons omringen, moet er een lichtje gaan branden dat een cursus van een jaar je enkel wat generalistische kennis kan aanrijken. Specialiseren in al die onderdelen vergt jaren om niet te zeggen decennia. De leercurve loopt nu ook niet bepaald steiler met het ouder worden, toch niet op alle vlakken. Wat de fauna betreft, gaat mijn interesse daarom vooral uit naar alles wat vliegt, vogels om te beginnen. Wat dat betreft is het nu het topseizoen. Wie zich bij het ochtendkrieken in eigen tuin of een andere (meer) natuurlijke omgeving zet, weet waarom. Menig componist heeft ongetwijfeld inspiratie opgedaan door gewoon te luisteren naar de melodieën die door vogels worden geproduceerd. Vooral Beethoven, die zelf een fervent natuurliefhebber was, werd er door geïnspireerd. Je moet de zang van de Geelgors maar eens vergelijken met de inzet van zijn 5de symfonie.

Er kan binnen zo'n zangkoor maar één ster zijn en allicht is dat de kleinste uit de hoop (het goudhaantje even buiten beschouwing gelaten): het Winterkoninkje. Als je een klein bruin tot roodachtig vogeltje in het struikgewas ziet manoeuvreren met zijn staart rechtop, heb je veel kans dat de ster aan het vogelfirmament in volle actie is. Heel zijn lichaam trilt en zijn kop beweegt snel van links naar rechts op zoek naar een partner. Wat mij bij het mannelijke Winterkoninkje echter vooral opvalt, is dat hij verschillende nesten begint te bouwen, meestal 4 tot 6 maar  dat kan oplopen tot 10. Niet dat hij zoveel nesten wil uitbouwen. Hij werkt die nesten zelfs niet volledig af.  Als zijn zangtalent en hyperkinetisch gedoe de aandacht trekt van een vrouwtje, neemt hij haar mee langs al zijn prototypes zodat zij kan aangeven wel het beste aansluit bij haar verwachtingen. Het vrouwtje personaliseert dat prototype nog verder, vooral de binnenkant, tot een afgewerkt product dat geschikt is voor gebruik. Wie durft nog betwisten dat het Winterkoninkje de grondlegger is van lean innoveren?

Eens het vrouwtje aan het broeden is, begint mijnheer weer te zingen om een nieuw vrouwtje aan te trekken. Per slot van rekening liggen de verwachtingen in de markt soms wat uiteen en kan één van de andere prototypes perfect aansluiten bij de noden van een ander marktsegment. En jawel, vanuit zijn oorspronkelijke prototypes, vertaalt hij er zo toch een 3-tal naar afgewerkte producten. De prototypes die niet direct door de markt wordt opgepikt, worden vaak achteraf nog gerecycleerd, hetzij als eigen overnachtingsplaats maar zelfs volledig gedemonteerd om de materialen te hergebruiken voor een nieuwe batterij prototypes.

Wie trouwens denkt dat mijnheer winterkoninkje een profiteur is omdat hij begint aan te pappen met een nieuwe vrouw als zijn eerste verovering aan het broeden is, heeft het toch mis. Het voeden van al de nakomelingen is exclusief zijn werk. Meer nog, als het eerste vrouwtje haar broedsel heeft uitgewerkt, laat ze zich zonder veel problemen verleiden door een nieuw mannetje. Rolverdeling tussen man en vrouw: het is ook in een cursus natuurgids altijd een heikel gespreksonderwerp...